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模式决定未来 中国商业地产六大模式报告 一夜之间，商业地产“众望所归”地热了起来。 它似乎是《哈利。波特》故事里的魔镜，所有人都能从中看见自己想要的东西：地方政府看到政绩与税收的双重丰盈，地产企业看到低价圈地的良机，品牌商家看到“红旗插遍中国”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。 危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将镜中幻影变成现实，道路漫长。 现实是：商业体量过剩，融资工具贫乏，开发速度大大高于消费力的增长。如果常规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时间的淘汰与整合。未来，许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发现当初的冒失。 当所有人都意识到“这是个机会”的时候，机会往往已经离去了。而在本文中的六家企业，其共同点是早了一步；不仅如此，他们并非仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路—或者说“模式”。 万达的“现金流滚资产”，中粮的产业链整合，华润的“集团孵化”、鲁商的“商业带动地产”，凯德的“地产开发加资本运作”，还有SOHO中国坚定的散售……所有的模式并非一蹴而就，也绝不是永远成功。可贵的是，他们一直试图在中国的商业地产规律与企业自身的资源优势之间，建立一条有效的通道。 未来，烽烟四起的群雄时代最终会变成少数霸主的战国，因为模式的力量。 万达：老大之大 老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值。但是，从老大身上，人们总能获得启示 再精彩的故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有这样一个过于精彩的故事。 未曾上市的公司，往往让人看到的都是一个背影，但万达想低调都难，它的一举一动往往都被讲述了无数遍，成了公开的秘密。因为，万达已经是商业地产的老大，当然也是商业综合体开发的老大。如果IPO成功，也很可能是中国地产的老大。 7月9日，万达集团公布，上半年实现收入618.2亿元（万科同期销售额656.5亿元），完成上半年计划的153%，同比增长69.7%，预计万达集团全年收入将突破1000亿元。如此，继万科之后，万达将成为国内第二家销售额过千亿的房地产企业。 2009年，8座万达广场。2010年，15座。2011年，计划开业16家。2012年，计划开业20家左右。今年9月下旬，第100座万达广场即将在大连高新区开工。 万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度， 王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。” 从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。 其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式——相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。 然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。 王健林说，“有人问我一???问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。” “模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进……每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。 老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值，因为有些事只有没有老大的那个年代才可以干，有些事只有成为了老大才可以干。但是，从老大身上，人们总能获得一点启示。这样再讲述一遍万达的故事，或许是得体的。 舍得：养商重于收租 英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。 1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。 2001年，万达第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。 2002年，万达试水“沃尔玛入驻＋底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。 2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。 2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。 第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价