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关注协同性、整体性、内生性文章作者：祝波善 文章来源：思·翔 发布日期: 2011-12-16 14:51:45整个工程勘察设计行业经过过去十年的快速发展，行业内的绝大多数单位在自身的能力和实力方面有了质的提升。面对未来的发展，不少企业为了适应外部宏观环境、市场环境、竞争环境的变化和要求，积极思考和探索未来的业务发展模式、产业领域等问题。其中思考和讨论比较集中的问题就是产业延伸的问题。企业要不要延伸？如何延伸？延伸后如何有效地进行内部管控与整合？这些问题的解答，将有助于奠定工程勘察设计单位未来的持续发展的基础，有利于实现工程勘察设计单位盈利模式的转型与能力升级。工程勘察设计单位产业延伸是重要的战略问题，既不可以回避和漠视行业发展阶段变化带来的行业成功要素的改变，继续在原有的做法上加倍使劲。也不可以简单的“跟风”与“模仿”，简单套用同行的业务定位，失去未来在市场中的竞争力。工程勘察设计单位产业延伸牵涉到单位的业务领域改变，更牵涉到内部资源模式的变化，还牵涉到内部的能力体系的改变。工程勘察设计单位的产业延伸要遵循协同性、整体性、内生性三个方面的要求。协同性——业务之间的内在关联性是业务延伸的前提面对未来的发展，工程勘察设计单位积极寻求业务的转型与升级，发展模式的探索也呈现了多样化的特征，大致分为精专特色化、一体化、多元化三种类型。三种类型的业务发展模式各有其内在的特点，对于企业的资源和能力体系也有不同的要求，当然三种类型也不是完全割裂的。工程勘察设计单位的产业延伸以原有的业务为原点，围绕三个维度进行产业的拓展：沿着工程建设环节扩大的前后端延伸；沿着服务领域扩大的横向延伸；沿着服务区域扩大的区域延伸。立足于工程建设环节进行前后端延伸，往往体现为三个层面，第一个层面是从勘察设计适度前后端延伸，依然是以原有业务为核心主业，通过延伸获取相关业务的收入贡献；第二个层面是立足于各环节之间的整合进行补充、完善和整合，体现为以原有的业务为龙头的全过程化业务；第三个层面是适度超越出工程建设领域，在全产业链中定位自己的业务，体现为涉及到前端的融投资及后端的物业或工业营运领域。立足于业务领域扩大的横向延伸，往往体现为两个层面：一是，在勘察设计细分领域中的扩大，体现为多领域勘察设计能力的培育；二是，在工程建设领域环节延伸的基础上，进行产品化的拓展，体现为建材、装备等方面的探索。立足于服务区域的延伸，也主要体现为三个层面，一是国内大区域型的；二是全国型的；三是国际型的。在三种产业延伸的维度中，第一种的延伸往往是工程勘察设计单位产业延伸的主线，业务领域延伸和服务区域延伸往往从属于第一种延伸。产业延伸的过程中，务必高度关注延伸业务与传统优势业务之间的协同性问题，只有业务之间存在内在的关联性，才可能有效地实现边际投入的效益增加和公司价值增值。 整体性——内部资源整合的集成是业务延伸的内在要求工程勘察设计单位进行产业延伸的过程中，必须要紧紧把握内部资源的有效整合，使企业成为一个有机的整体。很多单位在产业延伸方面的效果不理想，往往与内部资源没有得到有效整合有关。常见三种误区：一是，对于新开拓业务没有专有的资源配置，体现为“新瓶装旧酒”式的资源配置；二是，对于产业延伸后的新老业务之间的资源割裂，用做“三产”的模式来做新业务；三是，各业务之间的资源联动机制没有建立，体现为“平行式”的“游击队”型业务布局。这三种问题或误区本质上说明了产业延伸需要内部资源体系、资源整合模式需要进行相应地调整和优化，真正做到内部资源的有效集成，从而实现企业的整体性。从整体性的角度看，工程勘察设计单位的业务和资源整合有三个层次：第一个层次是信息共享、业务带动，内部的业务信息得到有效共享，成熟业务对于新业务的带动机制得以建立，是较为典型的传统业务带动新业务的形式；第二层次是资源补充、业务互动，内部新老业务所需资源得到一定程度的互相补充，传统优势业务与新业务之间互相带动，形成互动的格局；第三层次是资源共享、业务联动，内部各业务板块、各业务类型、各区域之间构建了良好的资源共享体系，各业务有明显地层次，相互间建立紧密有效地联动机制。实现内部资源的有效集成不仅需要资源的数量和结构的改变，还需要内部的组织模式及公司架构发生必要的调整。换而言之，业务模式与资源整合模式是工程勘察单位两个互相影响、互相促进的核心战略问题：业务模式的改变需要内部组织模式的相应改变和优化，内部组织模式的改善也将促进业务模式转型。资源整合的组织模式有很多种，对于具体的企业而言，没有最优的，只有最合适的。但是基本的原则应该需要坚持：坚持客户导向与内部专业化导向，坚持矩阵化运作的方向。立足于产业延伸的实际情况，工程勘察设计单位在组织模式方面除了传统模式之外，需要积极关注和研究事业部模式、前后台模式、网络化模式等新兴的组织模式。事业部模式