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朱演铭：先创业,再学习 朱演铭：先创业，再学习 小东西有时会决定事业的成败。对于朱演铭(Edward Zhu)而言，一个橡胶软管改变了他的命运。 1995年，德尔蒙食品公司(Del Monte Foods)问他能否提供一些柑橘罐头作为一个试验，朱演铭交付了水果罐头。但他在德尔蒙食品的联系人在检查产品后表示，味道不对。原来，用来将糖浆注入混合物的橡胶软管与水果一起得到了熬煮，破坏了柑橘的原味。 这本可能会是朱演铭进军水果加工行业道路的终点。但他把这个错误转化为自己的优势。他请德尔蒙食品派遣技术人员来到中国，帮助查明问题并改造他的罐头工厂，在此过程中他赢得了德尔蒙食品的信任。 到2000年，在首批柑橘搞砸不到5年后，朱演铭的熙可集团(CHIC Group)已成为全球最大水果罐头出口商之一，其客户从沃尔玛(Walmart)到可口可乐(Coca-Cola)。对于一个曾经希望成为一位投资银行家的人而言，这是一个吊诡但可喜的命运转折。朱演铭在他宽敞的办公室里说道：“我从未想过进入食品业务。这些事情的发生让我感到吃惊。” 选果、加入糖浆熬煮以及罐装是非常直截了当的业务定位。但熙可集团上海新办公楼那弧线形的玻璃外立面和天桥（由谷歌(Google)全球总部的建筑师设计）提醒人们，朱演铭希望这家私有企业超越其土气的开端。 熙可集团已发展成为一家拥有约1万名员工的公司，在泰国、西班牙、美国和中国都设有工厂，该公司约90%的员工位于中国。随着公司的壮大，朱演铭开始利用佛教哲学以及正规的商学教育来满足不断变化的需求。 满头的银发是大约45岁的朱演铭与中国主流企业精英的第一个不同之处——在这个商界和政治领导人全都把自己的灰发染成黑发的国家，这点相当罕见。 朱演铭还有一个不同寻常之处：他是通过走向全球起步的；他现在才将中国市场视为下一个前线。这与中国企业的常规发展路径相反。从银行到房地产开发商，多数中国企业都是首先在国内立足的。 他表示：“过去，中国承受不起本公司产品的售价。现在情况发生了变化，中国的价格可能高于其他市场。” 上世纪90年代初，朱演铭在加州的一个鸡尾酒聚会上踏入了水果行业。当时，他往来于上海和旧金山，试图撮合跨境投资协议。在那次聚会上，德尔蒙食品的一位买家对这个能够轻易往来于中美两国（当时这种情况远没有现在这么普遍）的人产生了兴趣，并交给朱演铭那至关重要的第一笔柑橘订单。 煮过的橡胶软管是朱演铭最初遇到的一连串问题之一。当时，工人们经常将水果罐头露天放置，任凭其积灰。他需要设法让他们明白保持罐头干净的重要性，因为海外客户希望打开箱子就能将罐头直接摆放到商店货架上。 在那些年头，每年为春节购置一套新衣服是中国的一种习俗。在某一年春节过后，他告诉员工把他们珍爱的裙子和西装拿到包装厂，把它们放在他们堆放罐头的地方，然后放置一个星期，让它们积灰。他表示，“此后，他们记住了不要把产品露天放置。” 朱演铭用类似的巧妙方法，解决了中国至今存在的一个缺憾：缺乏大规模农业。多数土地被分成小块，交给单个农户种植，这使得食品公司很难下大额订单，而且更难确保质量的一致性，因为有太多的种植户需要监督。 朱演铭估计，熙可集团的水果种植户多达数十万人。他的管理方法是什么？“我们称之为同行压力。” 例如，他把10英亩土地作为一个单位，种植户多达20个。他表示：“如果我们发现一个种植户的产品存在杀虫剂问题，我们就会将这10英亩土地列入黑名单。因此所有人都在互相监视。这帮助我们维护了我们的利益。” 如果这听上去有些粗放的话，熙可集团现在置身于利用科技监督产品的前沿。进入供应链的每块土地都被分配一个类似条形码的QR二维码。每一家包装工厂的每一筐水果、每一辆卡车乃至每一个货架也有一个代码。送到客户门口的盒子也被分配一个代码。这些代码连在一起，就形成了每个水果罐头的详细历史。朱演铭表示：“客户可以对产品进行从货架到农户的全程追踪。” 在某种程度上，朱演铭的创业生涯是倒置的：先创办企业，之后才学习商业。1999年，他参加了中欧国际工商学院(China Europe International Business School)管理课程快速学位的学习。该学院是第一家跻身于英国《金融时报》全球MBA排行榜前10名的中国商学院。（朱演铭表示，该学院“确实弥补了中国与世界的差距”。）接着，2006年，在涉足服装行业、纺织品生产以及物流后，他获得了中欧国际工商学院的高管MBA学位。最近几年，他通过短期高管课程磨砺了自己的能力。 “我创造了价值，但我不明白其中的道道。需要有人来帮助我解释这一切的前因后果，”他在谈到商学教育时表示，“我学习是要理解我为什么赚了钱，并且琢磨出我怎么以系统化的方式赚更多的钱，打造一家更大的公司。” 然而，朱演铭表示，尽管他在商学院学到了很多，但这些都比不上他从佛教得到