经销商整合,要的就是“精气神”.docVIP

经销商整合,要的就是“精气神” 　　经销商摆脱被动，整合或高速发展是唯一的出路。 　　有个事实不可回避，经销商在渠道中越来越缺乏发言权。 　　有力量的是已经整合起来的终端商，像家乐福、国美等，它们可以对厂家指手画脚，让他们交钱就交钱。 　　另外从传统势力上看，制造业的格局正逐步向产业集中转化，大企业越来越大，实力手段越来越强，而中小企业活得越来越难。 　　于是经销商变得越来越功利，也变得越来越谦卑。 　　在和有些圈子里的经销商朋友在一起聊天的时候，他们最喜欢说的是“当年赚钱如何风光”，一脸“好汉老矣”的模样；“现在这个圈子里某某抓住了机会，搞定了某品牌的区域经理，攀上了高枝”，一副“羡慕又有些不屑”的腔调。轮到说自己的时候，总是说：“不是我不想做市场，只是做起来之后，企业一搞平衡，在你原来区域加几个经销商，一切投入都泡汤。所以一开始只能慢慢做，揣摩企业上层的思路，才是关键。” 　　从这些话语中，你听到了什么？ 　　是“依附”！ 　　是“仰人鼻息”！ 　　不错，在流通链价值分析中，制造商、经销商、终端构成了一个完整的回路，每个成员都在为商品流通、增值创造自己独立又有合作的价值。 　　但是在实际生活中，我们看到的是经销商在更多的时候，依附于制造商而存在。 　　依附与合作，是完全的两码事。依附，是“你吃肉来我喝汤，分到多少是多少”；合作，是“火锅面前人人平等，手快有手慢无”。 　　那么如何才能让经销商从原来的“依附”升级为“合作”呢？ 　　实力＋能力！ 　　实力，说白了就是经销商消化销量的能力，就是“买单”的能力。一个张口就是“三千万”的经销商和一个精打细算叽叽歪歪只拿的出“几十万”的经销商，你说厂家能够信任谁？ 　　能力，说白了就是经销商运作市场的能力，就是“让市场消化”的能力。一个公司正正规规人员管理顺畅的经销商，和一个专门喜欢打些擦边球老是出点“娄子”的经销商，你说厂家会选谁？ 　　既然实力和能力如此重要，那经销商如何才能快速提升？ 　　一条路，自己做。这是一条很难的路，因为在努力赶超别人的同时，别人也在奋勇前进，结果一个成了1.1，一个成了1.11，没有一个能有突破性的发展。 　　有人说，买店造就了“商源”、“天驹”；买断造就了“金六福”，于是无数经销商向他们学习，可惜成功地都只是寥寥。 　　买店，作为新的终端争夺手段，在5年前可能颇有效果，可是当酒类经销商们人人都在买店，人人都试图打通餐饮渠道时，这种竞争手段已经不足以让后来者脱颖而出。 　　买断品牌，OEM贴牌，很容易，找到一个厂家就能做。可后起之秀在哪里？这是消费者意识领域的争夺战，参与其中的企业不计其数，现在又加上了不计其数的经销商，难啊。 　　如果说，经销商只想赚上几百万，有些手段还是有效的。可是如果经销商不甘心，非要赚上个数千万、数亿，甚至更多，走传统路线很难。 　　拾人牙慧，邯郸学步，不可能造就天才！ 　　难道经销商的发展，就不能有新新的突破了吗？ 　　经销商整合！ 　　经销商整合，通过聚集经销商们的力量，实现渠道容量迅速的膨胀，从而在流通链中获得渠道效率和渠道规模。 　　无论从联合采购的资金规模，还是与厂家谈判的地位变化，都会给参与经销商整合的经销商们，带来直接的利益。 　　但是，经销商整合并不容易，很多时候，经销商联合的分手要比成功多得多。 　　如果要问它们为何坚持不到最后？ 　　关键就是缺少“精气神”。 　　经销商整合的联合体，究竟要怎样的“精气神”？ 　　经销商整合的联合体，又需要什么样的“精气神”呢？ 　　“精”，是经销商整合的精华，是经销商联合体的使命感和价值观。经销商整合的首脑们必须坚信：他们的事业对我们的社会具有重要的意义。 　　因为只有他们坚信，他们才能为消费者、员工，当然也包括他们自己创造价值。 　　我们称他们的工作带有使命感。这就引申出两个问题：我们的战略是什么？我们如何实现它？在这两方面都表现出众是所有伟大的创业家的共性：他们能制定聪明的战略并创造卓越的价值。这就是为什么使命感在是经销商整合中的核心要件。 　　这样的价值观不在多，而在于精，要尽可能简单；整合后擅长的领域到底有多少？追求三个，也许你只能得到一两个。整合后的价值观必须是所有员工日常行为的准则，这就意味着，价值观要深深地印在员工的脑海中、耳朵里，尤其要刻在经销商“董事”们的心里。　 　　“气”，是经销商整合后联合体的士气，是整个团队对于整合事业的认同感，是包含各位经销商董事和联合体员工的士气。从表现来看，它是“齐心协力”，它是“众志成城”。尤其需要注意的是这股“气”要表现在那些体现竞争力的领域。作为领路人，整合领导者必须有坚定不移的承诺，必须身先士卒，否则，别指望形成共同的承诺。 　　整合后是否能够成