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通信工程设备集成商标准化管理研究张辉，戎国庆，梁宾，蒙万洲（中国移动通信集团广西有限公司，南宁 530028）摘 要 针对运营商通信工程建设中设备集成商管理存在的问题，本文以PMBOK为理论基础，结合运营商的规章制 度，对设备集成商的管理活动、工程资料、考核要求等方面进行标准化研究并付诸实施，实践证明能够减少 工程实施风险，提高通信工程的管理水平。关键词 通信工程；运营商；设备集成商；关键点；标准化中图分类号TN915文献标识码 A文章编号 1008-5599（2015）11-0045-051引言通信工程建设通常涉及到运营商省公司、运营商市 公司、设计单位、监理单位、施工单位、设备集成商等 六层级的协同合作。本文主要探讨通信运营商对设备集 成商的标准化管理。设备集成商在通信工程中主要负责 通信设备完成安装、加电后的软件加载、本局调测、系 统联调、割接入网等工作。当前 TD-LTE 网络已经在全国范围内开始大规模 建设，GSM、TD-SCDMA、CDMA、WCDMA 网络仍 然会在较长时间内存在，GPRS、IMS、VoLTE 等技术 方兴未艾，通信运营商的移动通信网络结构越来越复杂， 这给通信工程建设带来越来越大的挑战。设备集成商在 通信工程（尤其是核心网、支撑网工程）建设中扮演着 极其重要的角色，提高通信工程设备集成商服务工作的 标准化、规范化水平将能进一步缩短工程建设工期、减 少工程建设风险、提高通信工程建设质量、提升通信工程的管理水平。2设备集成商管理的存在问题通信运营商对设备集成商的管理，存在如下问题 ： (1) 运营商关于施工、调测的相关规章制度，集成 商的项目经理并没有向负责实施的各个技术负责人、调 测工程师宣贯到位，导致运营商的工程项目经理需要耗 费大量时间就某些调测环节的工作要求进行重复性的说明、解释工作，工作效率、沟通效果不高。(2) 运营商不同工程的项目经理对相同或相似通信 工程的集成商管理要求不一，导致集成商提交归档的工 程资料千差万别、良莠不均，非常不利于运营商工程资 料的整理、存档。(3) 运营商对设备集成商调测服务工作的评价，缺 乏明确、完整的考核标准，导致运营商工程项目经理对 集成商调测工作的约束力不够强。收稿日期 ：2015-07-06因此，对通信工程设备集成商建立标准化的管理体 系显得很有必要。3PMBOK 知识体系美国项目管理协会（PMI，Project Management Institute）是全球项目管理行业的倡导者，它创造性地 对项目管理所需的知识、技能和工具进行概括性描述， 形成项目管理知识体系（PMBOK，Project Management Body Of Knowledge），制订了行业标准，并正在构筑 不断扩展的专业知识体系 , 如表 1 所示。PMBOK 是专 业项目经理们集体智慧的结晶，是适用于各种项目的项 目管理基本知识的集合。PMBOK 把单个项目的项目管理过程分为启动、规 划、执行、监控、收尾 5 大过程组。启动过程组是获得 授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式 开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组是明确项目 范围、优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过 程。执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作以实 现项目目标的一组过程组。监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效、识别必要的计划变更并启动相应 变更的一组过程。收尾过程组是为完结所有过程组的所 有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程组。PMBOK 的理论体系中，项目管理过程的启动、规 划、执行、监控、收尾 5 大过程组相互关联，其中监控 贯穿项目全生命周期的始终，各个过程组间的相互关系 如图 1 所示。图1 项目管理5大过程组4 设备集成商标准化管理研究4.1 设备集成商管理活动标准化以 PMBOK 为理论基础，结合运营商现有的相关规表1 PMBOK知识结构知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作 ；实施 整体变更控制结束项目或 阶段项目范围管理收集需求 ；定义范围 ；创建 WBS核实范围 ；控制范围项目进度管理定义活动 ；排列活动顺序 ；估算活 动资源 ；估算活动历时 ；制定进度 计划控制进度项目成本管理估算成本 ；制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源 管理制定人力资源计划组建项目团队 ；建设项 目团队 ；管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息 ；管理干系人 期望报告绩效项目风险管理规划风险管理 ；识别风险 ；实施风 险定性分析 ；实施风险定量分析 ； 规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结算采购章制度，本文将设备集成