中小型酒类企业生存之路三大障碍与三大体系.docVIP

中小型酒类企业生存之路三大障碍与三大体系 随便打开主流电视媒体，我们能够看到铺天盖地的名酒广告。茅台、五粮液、青啤等名酒企业轮番上阵，电视广告充斥消费者眼球，被消费者评头论足；郎酒、洋河、古越龙山等名酒更是频繁出现在《新食品》、《糖烟酒周刊》《华夏酒报》等行业主流媒体上，让经销商怦然心动。然而在这些权威主流媒体上，我们很少能够看到中小酒类企业的身影，同样在各种公关活动以及媒体访谈场合中，也很少有媒体关注到中小酒类企业的困惑现状以及未来发展。我们看到了主流媒体的“势利眼” 一方面是因为媒体更多的是从商业运营角度出发，因为抛头露面的名酒企业是媒体的客户，“为客户服务”是媒体的责任和义务所在。中小酒类企业往往没钱投放广告，当然媒体本身关注度也就很低； 从另外一个层面上，由于中小企业受发展思路的影响，企业领导的根本意识也不愿意和媒体打交道，担心媒体关注的目的就是“拉广告”，换句话说，中小酒类企业“害怕”媒体。久而久之，媒体就忽视了中小酒类企业。使得我们越来越少看到媒体，尤其是主流行业媒体关注到酒类行业的“弱势群体”。加上消费者越来越“追星化”以及其消费的“理性化”，而媒体的漠视更是强化了消费者的产品选择与品牌关注方向，如今，中小酒类企业被集体边缘化。 在边缘化的背后，我们看到的是中小酒类的集体不作为。 方德智业公司一直在从事酒类行业的营销咨询服务工作，对国内酒类行业的发展现状，尤其是中小酒类企业的发展问题了解颇多。方德智业王健总监在2005年撰写的一篇文章《2010，中国白酒攻略》中，提到一个观点：啤酒行业已经完成了第二阶段的资本整合，第三阶段的整合将是以市场整合为主。白酒行业的“马太效应”已经凸显，并且在近五年内呈加剧演变状况。曾经红火的双沟镇数十家中小酒类企业，如今只有不到4家企业处于盈利状况；古井镇的数百家中小酒类企业，如今销售业绩较好的也不过3－5家。笔者的一位江苏双沟镇酒厂的朋友向笔者道出了企业的状况。无市场：企业没有清晰的规划思路，基本上是全国市场一把抓，哪里有经销商愿意做，哪里就是企业的重要市场；无产品：企业没有自己的主导产品，完全根据经销商的“需求”开发产品；无管理：前几年某市场销售业绩不错，近两年来销售直线下滑，企业根本不清楚市场下滑的原因，而是简单的认为经销商没有利润，不愿意做，没有从根本上了解经销商为什么不卖的原因，消费者为什么不喝的原因。一句话， 中小酒类企业缺乏自己的核心竞争力。 有业内专家就此问题提出，是这些中小酒类企业不注重产品品质造成衰落，固然对于中小企业来说在产品品质控制上的确不能和行业强者相媲美。 但方德智业并不完全是这样认为。探讨中小酒类企业集体衰退的深层次原因，我们觉得更多的原因来自市场层面以及企业管理层面，主要有以下三个方面进行阐述。 第一，“限制性”政策的障碍。 政策的障碍体现在顺应行业发展的脉搏与趋势把握上，企业整合步伐没有及时根上产业整合的步伐；国家对酒类产业的限制性发展的宏观产业政策，制约了酒类行业的发展速度。而在这个大的宏观环境下，作为地域性非常强的酒类产业，必然会加快产业整合步伐，这就会出现“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”的现象；外来资本的介入，加快了酒类行业整合的步伐，产能、市场规模、品牌、地域集中度高等较弱的中小酒类企业必然会受到中大型酒类品牌的挤压； 第二，“老板式”管理的障碍。 管理的惯性体现在用人上，中小酒类企业集体的通病“换人不换脑”；我们能够看到，近些年来很多中小酒类企业领导已经意识到自身的管理水平、营销意识已经不能适应现代酒类的市场竞争。于是，纷纷采取“空降兵”策略，高薪聘请职业经理人。然而事与愿违的状况是：职业经理人走马换灯，据笔者了解，古井镇很多中小酒类企业总经理更换频率极高，职业经理人平均“寿命”不到一年，究其原因，很多中小酒类企业是“换人不换脑”，还是老板说着算，职业经理人只是“花瓶”，无法改变企业的现状。 第三、从深层次分析，“脚踩西瓜皮式”的意识障碍。 现代酒类行业的竞争是以品牌、渠道、产品以及消费者，甚至是上游供应链的系统化竞争，任何忽视某一环节的企业行为都会影响到企业的未来生存与发展。而中小酒类企业看到的、关注的仅仅是短时间的销量与业绩。而没有从长远考虑到渠道价值链的维护、上游供应链的巩固以及下游消费者的关系营销，这就必然会导致了忽视经销商利益，消费者价值的漠视，从根本上无法建立其品牌的长远性和持久性，最终丧失消费者，丧失经销商，丧失市场。 那么中小酒类企业，如何在劣境下求得生存与发展 　 一方面，随着消费水平的提高，消费习惯的改变，酒类行业将会遭遇前所未有的市场冲击，传统意义上的“酒类”不可替代性正在被红酒、黄酒等替代，品类间的竞争与角逐将会异常激烈。另一方面，酒类企业的横向整合力度与整合步伐越来越快，大型酒类企业的市场侵蚀会加快。中小