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中小型设计企业的价值成长---以T公司为例 摘　要：中小型设计企业在迈向规模化和规范化的过程中，面临着价值引领的战略选择。传统的战略地图方式过分强调财务指标，有其固有的局限性。对于设计企业来说，只有强调以客户为中心的价值引领战略选择，才能不断赢得市场的青睐：通过提高客户满意度、员工忠诚度、社会专业影响力，对外树立良好企业形象；通过拓展市场和品牌、提升专业技术水平、提高项目运作效率、促进企业管理效能、保持健康财务指标、优化服务保障机能等方面，对内持续提升企业品质，最终做到内外兼修，实现价值引领和企业的高质量成长。 　　【案例】T公司成立于2004年，是一家中小型工程机械设计企业，连年实现产值倍增，并建立了全位化的工程机械设计服务链和区域性服务竞争优势。其成功的核心要素是“创业者的个人能力、强调品质的全程服务意识、年轻化的团队”，现阶段管理的基本特征表现为以领导能力和意识为主、管理简单粗放、核心竞争力尚未建立。回顾T公司的发展历程，其创业期已基本结束，生存问题得到解决，目前正处于成长期，面临创业型企业向规范化企业的转型，转型的困境在于经营规模扩张的前提下，如何通过制度规范化和平台建设打造组织能力。 　　一、中小型设计企业成长期的管理现状及遇到的问题 　　纵观国内中小型企业特别是工程机械设计类企业的成长史，很多与T公司类似：高速发展到一定阶段后面临战略转折点，在此转折点中公司有机会上升到新的高度，但同样可能标示着没落的开端。这些中小型企业在转型过程中，基本上都面临如下问题： 　　企业过分依赖个人能力，组织能力得不到激活 　　T公司员工多为设计师出身，整体管理意识和管理基础相对薄弱。设计行业是智力密集型行业，良好的知识共享尤为重要。但T公司“藏富于民”，知识管理不到位。另一方面，企业延续了创业阶段的特征，过分依赖创业者的个人能力，组织营销能力缺失，面临个人能力向组织能力的转化。 　　企业基本管理职能不规范，亟待规范化建设 　　中小型设计公司在初创阶段，生存是第一要务，所以生存阶段重点在于效率，规划化建设的重要性退居二线。但随着专业实力和市场影响力的扩大，中小型设计公司的管理职能逐步完善，面临着“山寨军”向“正规军”的转型，在此过程中，规范化建设的重要性提上日程。 　　企业“责-权-利”机制不健全，考核流于形式，员工日常工作缺乏自主性与计划性 　　与规范化流程制度的缺失相对应，中小型设计企业的部门与岗位职责不清晰，管理重心下移，管理层整体疲惫感较强。并且，各层次员工缺乏明确的考核目标，不能奖勤罚怠，导致员工日常工作缺乏自主性与计划性，劳动效能不能充分释放。 　　二、传统战略地图方式应用的不足 　　战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。下图即为战略地图模板（图1）： 　　图 1 战略地图模板 　　创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略，这对于以股东价值最大化为目标的大型规划化企业来说，可以发挥巨大的作用，解决其战略明晰问题，也涌现出很多战略地图成功应用的案例。但是，对于中小型设计企业来说，战略地图的应用有如下弊端： 　　战略地图过分强调股东价值、财务价值最大化对企业战略的作用 　　战略地图以委托-代理为理论基础，但在中国国情下，委托-代理机制的生存土壤――诚信体系还不完善。另外，股东价值最大化容易滋生企业管理者的短视行为。 　　财务价值对公司本身固然重要，但对本案例中工程机械设计行业的T公司而言，为客户带来更大的专业价值和市场价值是其毕生追求，走价值引领的道路是其转型期中所采取的竞争手段，设计师本身也希望通过设计成果的社会价值获得个人成就感。 　　战略地图中企业盈利主要通过增收的方式，而忽略了减支的重要作用 　　战略地图强调增收从而带来财务业绩的改善，却没有将减支提上与增收同等重要的位置。实际上，减支可以改善公司的成本结构，同时也是企业为低碳社会做出的切实贡献（避免打印纸张的浪费，不开无人灯注重节能环保等）。 　　战略地图未能解决企业规范化的问题 　　中小型设计企业在向大型企业的转型过程中，着力解决的问题为企业规范化问题，调动员工的主动性，着力打造“以计划为中心”的运营管理体系。所以，公司在该阶段重点之一是解决员工管理意识过于薄弱的现状，向全体员工传达“自主经营体”的理念。只有每个员工都知道“干什么”以及“如何干”，劳动效能才能得到充分释放。 　　三、内外兼修，实现价值引领和高质量成长 　　对于中小型设计公司来说，解决上