向老版show出训练绩效!.docVIP

向老版show出训练绩效! 经济不景气，企业的营业额与获利都相对萎缩，企业内部教育训练、学习发展的负责人，是否有被老板请去”了解相关费用是否有costdown的空间”，或是“直接被告知相关费用预算删减”的经验? 　　长久以来，许多企业往往在需要紧缩的时候，先针对企业内部的成本项目逐一进行检视，特别是一般所谓的后勤支持单位，那些被定义为所谓”成本/费用中心”，或者称为”无产能”的单位，就像教育训练单位，通常其预算费用都是第一个被开刀?! 　　许多企业内部教育训练、学习发展的负责人也都因此不服气，认为老板气度不够，眼光浅短，不愿意投资在人材的培育之上，总有一天要自食恶果。其实平心而论，企业的经营乃是将非常有限的资源透过一连串的决策过程进行最有效益的分配，在大环境不佳，竞争激烈的市场机制之下，为了存活是不能排斥任何决策的可能性，因为基本上这些就是投资报酬率、还有风险管理的基本原则。 　　举个例来说，如果身为企业经营的最高决策者，现有1,000万的资金，到底要放在人材培育之上、还是购买机器设备增加产能，亦或透过财务进行转投资?简单来说，这个决策就是要求取短中长期时间目标内的最大投资报酬率，并且让目标达成的风险降到最低。一般而言，经营决策过程都可以透过清楚准确的的分析来进行数字上的加减乘除，得到一个单一或不同搭配组合的答案，然而最让企业内部教育训练、学习发展的负责人头痛的就是，该怎么来表示教育训练与公司财务数字上的关系? 　　越来越多企业内部教育训练、学习发展的负责人发现，以往向企业主定期提出的汇总报告，如训练举办一览表、训练小时数、训练人次、费用、心得报告、满意度报告等已经不能满足企业主的需求，可是又不知道如何更直接精准的向企业主说明举办教育训练的必要性与贡献，只好眼巴巴的看着老板删减预算，因为整天忙着办训练，实在还真不知道该如何改变报告的模式与方法。 　　根据全球的趋势都显示，企业内部教育训练、学习发展必需从所谓的”活动基础(ActivityBased)”转换为”结果基础(ResultBased)”，而相关负责人的角色更是必需要转型成所谓”企业内部绩效顾问”(InnerPerformance　Consultant)。 训练规划未连接企业特定需求 训练规划需连接企业特定需求 未评量绩效表现 需评量绩效表现 未针对行为改变与企业改善(BusinessImpact)设定具体目标 针对行为改变与企业改善(BusinessImpact)设定具体目标 未对参与者所应展现结果投注任何行动 事前对参与者所应展现结果进行沟通宣导 企业内部环境未针对为转变进行调整 企业内部环境为转变进行调整 管理者与参与者间没有建立伙伴关系 建立在管理者与参与者间的伙伴关系 未对结果进行评量，以及成本效率分析 对结果进行评量，以及成本效率分析 训练规划与汇总报告皆为计划导向(InputFocused) 训练规划与汇总报告皆为结果导向(OutputFocused) 　　这是一个趋示，也是不可必免的要求，简单总合原因如下： -过去的训练发展结果不够清楚 -训练发展的费用/成本逐年升高 -训练发展与企业需求的连接薄弱 -面对越来越多来自成本与生产力的压力 -企业主要求针对投资报酬率的说明 　　企业内部教育训练、学习发展的负责人，您是否准备好了要改变？ 　　训练、学习与发展的成本与企业经营绩效的关系 　　在谈训练、学习与发展的成本之前，首先必需澄清的一件事是，训练、学习与发展的目的。 　　其一、任何训练、学习与发展之活动，基本上都是为达某种目的的手段，也就是说，它都不是一种最终的目的，而是一种为达最终目的所采用的手段或过程。 　　目的为何?简单来说，就是获取持续改善的”结果”，如更多的获利、更大的市场占有率等，为何加上quot;持续改善quot;，主要是因为在企业永续经营的前题下，我们通常都要求必需”持续”，而在这个要求下，”持续”也的确占占有更大的意义。 　　因此训练、学习与发展的成本，可以解释为持续改善结果的”取得成本”，其所代表的意义，也就必需从构建”结果”的投入资源开始，除了资金、当然也应包含经理人以及员工投入的精力与时间，我们以”整体投入资源”来表示。相对的，我们当然也就必需关心所谓”’绩效”’的问题，也就是这些”整体投入资源”的”投资报酬率”。 　　常见的训练、学习与发展谬思： 　　我们常常见到，企业为节樽成本时，首先认为可以将训练、学习与发展费用删减，这项费用在会计科目上，也都是费用，相关的部门也都列为所谓的”成本/费用中心” 　　然而只要我们回过头来了解之前的澄清，就可以发现这个”费用”，若改用”整体投入资源”来解释，基本上应该改称为”持续改善结果的取得成本”，相对的，这个成本，除了直接产生的费用之外，就会更合理的，将企业经营中最为宝贵的，经理人与员工所投入的