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大润发的本土化运营策略 大润发的本土化运营策略.txt不相信永远,不拥有期待,不需要诺言当你不能再拥有的时候，唯一可以做的，就是令自己不要忘记。王子之所以能口奂酉星目垂美人是因为王子用心了 我能口奂酉星什么 大润发的本土化运营策略 大润发执行总裁黄明端预测，2009年大润发计划再增25家店，营收将突破400亿元，有望超过家乐福，成为中国内地第一大连锁大型综合超市。截至2008年12月31日，大润发内地店数达到101家，营收人民币335亿元，获利10.5亿元，在店数上虽比家乐福少33家，但营收却只差3亿元，成为中国第二大连锁大卖场。1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。 作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。仓储变超市。最初，大润发是在模仿万客隆，用仓储模式来经营。位于上海闸北地区的第一家分店，卖场内挑高超过10公尺，货架上端距天花板还有好几公尺。货架上头规划为库存区。 但是在开到第三家店时，当时的中国区副董事长的黄明端走访欧洲各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。 区域自主。在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。 为此，大润发把大陆市场分成七个区，每个区域的策略都自成体系，但这仍然不够，大陆化还需要更多的功夫。早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。 为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。管理与制度。 大卖场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰—3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。 此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。 通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。大物流体系。大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单一物流中心。通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。为节省成本增加收入， 如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。据测算，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。 “包养”政策。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”政策，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商包下来。为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并与果园每年签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最大的货源；苹果则是把山东烟台的果园，整座山包下来；至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费量400公吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。 黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩短供货商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。 会员制和DM。大润发