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如何防止品牌标杆成为经销商的价格标靶 一、“标杆品牌”之惑 激烈的市场竞争，虽然让厂商和渠道成员对彼此共存共赢的关系都有了更深层次的认识，但现实中厂商与渠道之间不和谐的声音仍然此起彼伏，尤其是关于利益共享、渠道份额独占的平衡与较量仍在天天上演。如何平衡渠道利益和自身利益，已成为许多厂商营销策略的重点。 2003年笔者咨询的一家涂料厂商就面临着这样的问题：主导品牌常常遭到来自经销商的抱怨与牵制。经销商不断的提出降价要求，往往把这些“品牌标杆”贴上低价标签，成为其物廉价美的“价格标靶”， 用以表明自己的店中，至少是该品类中产品售价低廉，以此来招徕更多的客户。 成为“品牌标杆”是每个品牌的渴望，但如果“品牌标杆”成为经销商的“价格标靶”，则无疑会对品牌造成强大的伤害。经销商虽然降低了该品牌的利润，但是并不影响其总体销售收入，将“标杆”转变成“标靶”只是经销商用于维持销量，提升吸引力和影响力的秘密，丰厚的利润往往是通过建议零售商采购其他中小品牌来实现。但厂商却受伤非浅，不仅造成营运资金、储运能力等企业资源的大量占用，而且风险和损失将迅速波及到其他经销商，一旦引发仿效，将有可能造成价格混乱。更重要的是经销商积极性将会受到影响，如果销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对整体赢利能力带来的负面影响也就越大，自然，为该“标杆品牌”继续开拓市场的热情和兴趣将慢慢消减。 “品牌标杆”何以会成为“价格标靶”？这危机因子是品牌与生俱来的还是后天造成的？就此问题我们对该品牌进行了剖析和类比，发现了“标杆”成为“标靶”的一些内在因素： 1． 厂商和渠道成员缺乏共同的远景，渠道间的价值链并没有随着产品链的建立而串联起来，厂商与渠道成员间看似“貌合”，实际“神离”，彼此的猜疑、隔阂并未消除。 2． 品牌缺乏弹性升值空间，品牌价值几乎等同于产品价格，品牌的溢价效应没有显现，这就容易使消费者的关注焦点过分集中在产品价格方面，而忽视了品牌的内在价值。而经销商夹在中间，利润空间越来越小。 3． 营销缺乏差异化，面对竞品的压力，缺少化解方法，使价格直接成为竞争的利器。营销讲究避实就虚，但我们却发现，当面对一些较低档品牌的降价干扰的时候，该厂商却缺乏一些差异化的化解办法，而是直接降价竞争。虽然搞过一些赠品或抽奖促销，但是形式老套，大多数消费者反映奖品较普通，缺乏吸引力。 综合以上分析，我们认为：虽然该品牌具有一定的内在价值，但最关键的是，这种价值并没有随着产品链渗透到渠道中去，形成管控和维护“品牌标杆”的力量。 二、他山之石：立邦的“标杆品牌”维护之道 1992年，著名的涂料制造商立邦漆在中国投资建厂，短短十年即快速成为家用装饰漆领域的标杆品牌，销售渠道和服务机构遍布全国。这在很大程度上归功于其成功的“标杆品牌”战略，但是在渠道中对“标杆品牌” 的管控与维护，同样功不可没。 目标渗透：打造可持续赢利的渠道经营模式，确立厂商与经销商间的共同远景 厂商与渠道成员作为两个不同利益主体，其分歧是始终存在的，尤其是渠道尚处于转型期，厂商和经销商的心态都不算成熟的国内市场，扮演经销商角色的大多是发展历史不长、规模有限的中小企业，经营心态的游离性较强，直接影响了渠道的稳定性。当面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是厂商的应对方案。因此，两者间建立的往往是短期的互利合作关系，并没有共同的远景， 2000年初，立邦漆在全国推出了“个性配色中心计划”，并据此设计了CCM（Color Creation Manoeuvre）产品。消费者可以在各销售门店，通过立邦公司提供的电脑硬件和立邦爱彩科技”Icolour软件的支持，在成千种的颜色中选择自己喜欢的颜色，设计出个性化的家居装饰效果。这一产品蒲一推出，立即得到了消费者的青睐，使业绩迅速提升。 为了使这个计划得到更多经销商的参与，立邦不仅在硬件和软件大量投入，并在2001年7月与中国银行联合签署了《银企合作协议》，利用立邦为各门店提供的电脑网络，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品，由中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以帮助更多的经销商加入这一领域，加快CCM系统的市场引入速度。 立邦“个性配色中心计划”的成功推广，不仅使立邦品牌的市场分额迅速加大，也意味着在厂商与渠道之间，建立了一种更为紧密牢固的“价值同盟”。而且，也使立邦打造“协同式渠道”的共同远景初具雏形。立邦“个性配色中心计划”的推广，使得这种远景的实现成为可能。至