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三个兄弟的故事 　　“为了得到父亲的房子，三兄弟各自出去学艺。老大给国王钉马掌，老二给贵族剃胡须，老三学习击剑。几年以后，他们都学到了好本领……”王永强低沉的男中音伴着女儿进入梦乡。这几年，王永强越来越忙，但是只要他在家里，晚上女儿的“童话时间”就雷打不动，非他莫属。 　　女儿晨晨，今年已经4周岁了。像女儿在天天长大一样，这4年也是晨晨集团发展最迅速的4年，集团营业额已经从2001年成立之初的5亿多元人民币上升到了2005年的20多亿。 　　但是，王永强并不满足，他的理想是把晨晨做成中国的雀巢。王永强天生有商人的敏锐嗅觉，对企业经营数字的感觉尤其精准。他注意到，虽然这一两年晨晨集团的营业额仍然在增长，但增长的速度缓慢了下来；更让他不敢掉以轻心的是，这一两年集团的利润率一直在7%左右打转，而乳品行业的平均利润率却维持在两位数以上。凭他的直觉判断，集团经营已经遭遇到了增长瓶颈。除了数字以外，王永强还经常听见来自员工的风言风语。 　　于是，在2006年年初的新春茶话会上，王永强提出：“2006年，是晨晨集团的‘管理年’，晨晨要进一步发展，必须向管理要利润，集团也必须发挥更大的协同效应。” 　　但是，协同效应并没有像王永强听希望的那样如期出现。 　　在集团2006年第一季度财务会议上，成人奶粉事业部的老总和婴幼儿奶粉事业部的老总为了广告资源争得不可开交。事实上，最近一段时间以来，集团公司的每次会议都少不了一番唇枪舌战，王永强觉得自己像个救火队长，随时都要准备好灭火器扑灭火灾。 　　在员工餐厅里，集团新任CFO向王永强反映，三个事业部与同一家人才网站分别签了三份合同，要求通过该人才网站为其刊登招聘广告。虽然服务内容大同小异，但合约价格却是一份合同一个价。 这位新任的CFO有些不明白：“为什么不能由总部去洽谈，谈一个统一的价格？”事实上，王永强不是不知道集中采购的好处，但因为集团以前在收回采购权上碰过钉子，所以这些看起来早该做的事情，晨晨乳业一直没做。 　　在集团采购部总经理办公室，采购部总经理余春立拿起手机，准备给自己在猎头公司供职的同学打电话，寻找新的工作机会。因为在他看来，随着晨晨集团属下几个事业部的声音越来越大，自己在总部的职位迟早一天会被挤掉；更何况，这样的先例，以前不是没有发生过。就在余春立准备打电话的时候，他接到了下属的电话，原来婴幼儿奶粉事业部以采购部进的货质量不合格为由，拒收原料。 　　婴幼儿奶粉事业部应不应该接收采购部买进的原料，当事双方各执一词。采购部认为自己的货又便宜又好，并且出具了质量检测证明。婴幼儿奶粉事业部却认为自己的产品成本高居不下，就是因为采购部买进的原料价格过贵。并且，婴幼儿奶粉事业部自己也购进了一台质量检测仪，检测结果显示原料质量有问题。 　　面对采购部与婴幼儿奶粉事业部的直接冲突，王永强到底应该怎么办？解决了这个燃眉之急后，王永强又该采取哪些措施，让晨晨的三兄弟快乐地生存下去？ 　　牛根生 　　“再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，无异于一具僵尸。” 　　为什么婴幼儿奶粉事业部拒收集团采购部买来的乳清粉？（答：不合格）不合格则赔，为什么会弄到CEO那里去裁决？（答：因为各部门之间没有互相索赔的“市场链”制度，也没有“内部法院”）问到这里，问题的解决本可以告一段落了，说明公司制度不健全。但结合本案例，还有另外一种可能，所以需要换个角度继续追问——乳清粉为什么不合格？（答：因为婴幼儿奶粉事业部新进了一台质量检测仪，设置了新的质量门槛）设置新的质量门槛为什么不提前向采购部打招呼，而要等采购行动完成后才告知？（答：因为对集团采购部的价格不满，想自己采购）……于是，本该“唇齿相依”的兄弟变成了“势不两立”的仇人！类似情形在糖的采购上也发生过。由此可见，再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸。 　　王永强现在有两种选择：一种选择是就事论事，另一种选择是寻根究底。但最高领导者处理问题，显然不能“头痛医头，脚痛医脚”，那样表面看是“灭了火”，实际上是坐在了“火山口”上，近期会按下葫芦浮起瓢，远期将积重难返总爆发。那么，晨晨乳业应该如何解决这些棘手的问题呢？ 　　首先，要做好战略规划。所谓“中国的雀巢”其实是一个很宽泛、很含糊的目标。到底应该设立什么样的远期目标、中期目标、近期目标？设置什么样的时间推进表？各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？在未来发展中，三个事业部的产品分别扮演什么样的角色？哪些是侧重占领市场份额的，哪些是侧重赚取利润的，哪些是侧重塑造品牌的？哪些是核心业务，哪些是维持型业务，哪些是种子型业务？这一切不仅要求高层细细加以规划，而且需要全员参与，“大家定的大家认”，构成共同愿景。如果决策时仅凭一种声音，执行时