战略管理与培训讲义（经典）.ppt

目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 计划、战术代替战略现象 个人意志代替战略 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 目 录 战略管理 战略制定的目的 多元化经营的战略目的 战略管理的五项任务 使命、愿景和战略的区别 影响公司战略的因素 公司的战略应包含哪些内容 预测竞争对手的能力 战略管理的着眼点 战略制定金字塔 战略构架 在哪儿竞争 如何竞争 价值方案 如何竞争：通过价值方案影响顾客 何时竞争 何时竞争 目 录 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 宏观环境分析 宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 市场结构 四种基本市场结构、特点及战略 行业的成本特征及相应的战略选择 垂直一体化的优劣势 采取垂直一体化的条件和战略 加入WTO对行业的影响 行业变革的驱动因素 波特五力模型 波特五力模型考虑因素 五力模型与战略 行业/产品生命周期 行业/产品生命周期各期间的特点（一） 行业/产品生命周期各期间的特点（二） 外部因素评价矩阵（EFE） 制定战略的步骤—企业资源与能力评价 评估公司的资源和竞争能力 公司目前的战略及其运行效果如何 资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析) 内部因素评价矩阵（IFE） 公司内部资源描述矩阵 对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视 核心能力的定义 核心能力的两个类别 核心能力的两个类别 评价核心能力 评价核心能力 评价核心能力 评价核心能力 评价核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 创造核心能力 保持和提高核心能力 公司保持长期增长和发展所需的能力 优势资产 可增长技能 特殊关系 从能力到优势 为持久的优势聚合能力 核心能力的形成和提升 多元化公司的战略匹配分析-考察竞争优势潜力 多元化公司的资源与业务单元的匹配关系 多元化经营面临五大风险（一） 多元化经营面临五大风险（二） 多元化经营面临五大风险（三） 多元化经营面临五大风险（四） 多元化经营面临五大风险（五） 公司的成本是否有竞争性 战略成本分析 公司价值链体系 行业价值链体系 获得成本竞争力的战略选择 获得成本竞争力的战略选择 公司的竞争地位如何 公司竞争地位强势和弱势信号 公司面临的战略问题是什么 制定战略的步骤—提出战略展望 提出公司的战略展望 制定战略的步骤—设立战略目标和财务目标 战略目标 战略目标 制定战略的步骤—评价、制定和选择战略 制定战略的分析方法及问题 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业的持续发展需要三个层面业务的支持 企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子 制定战略的步骤—战略实施 战略实施的重要性 两种基本的战略类型 战略实施的主要任务 战略目标分解 建立一个有能力的组织 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 不同组织结构的战略优势和劣势 将组织结构与战略匹配的指导原则 在预算、政策和激励上支持战略 文化与战略的匹配 制定战略的步骤—战略实施 评价业绩、监测环境、采取调整措施 系统的解决问题的方法 内容概要 (I) 无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决 系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案 因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法 通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如： 内容概要 (II) 系统的问题解决方法 系统的问题解决方法的定义 系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想状态的差距 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策 处理车间工作问题中的常见误区　 ? 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 ? 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 ? 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 ? 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录　 ? 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经