招聘--如何明确岗位需求.ppt

第一章：明确岗位要求 怎样才算称职？ 称职? 工作表现达到要求 – 做了他应该做得事情，达到岗位表现的要求 具备需要的知识、经验、能力、态度，并在工作中表现出来 岗位要求分析 需要承担什么工作与责任？需要做什么？ 工作需要带来什么成果？的主要产出是什么？ 需要什么能力才可以把工作造好？（岗位要求） 没有明确岗位要求带来的后果? 招聘的效率低 员工达不到要求 影响整体的工作效率 明确岗位要求 岗位说明书与岗位要求 岗位说明书 对某类职位分工的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件以及本职务任职人资格条件所作的书面记录。 岗位要求 岗位要求列出胜任岗位需要的知识、经验与能力。可以作为招聘人员的依据，同时作为培养人员的目标要求。 岗位说明书 1. 岗位职务 2. 维度 3. 职责范围 4. 关键结果 5. 组织架构 6. 背景信息 7. 工作关系 8. 决策权和控制权 9. 问题或挑战 岗位说明书 – 说明 1 . 岗位职务 (从层级的高度用一句话说明设立此岗位的必要性) 2. 维度(与岗位相关的事实和数据, 例如.生产能力, 销售任务, 可控的人工成本, 数量和价值上的销售目标, 地域的覆盖等等 .) 3. 职责范围 (应履行的职责 –输入--按点陈述不能超过10点) 4. 关键结果 (输出, 被期望获得的主要成果, 按点陈述不能超过5点) 5. 组织架构 (组织结果呈现出总的跨职能和汇报关系) 岗位说明书 – 说明 6. 背景信息 (该岗位的背景及操作环境) 7. 工作关系 (主要的内外部关系 – 除了直接主管与管辖下属的工作关系) 8. 决策权和控制权 (在没有请示的情况下能够做出的决策, 能够提出建议的领域, 需要依循的工作程序) 9. 问题或挑战 (工作中最复杂和困难的部份和其他没有覆盖到的重大部份) 岗位与招聘要求 1.教育背景 2.技能需求(技术的—运用特殊工具和方法的能力) 3.经验需求(专业的) 4.工作胜任的核心能力需求 5.个人情况 6.推荐时所需要的研究机构的相关资料 7.测试需要 8.有潜在候选人的公司和行业 工作胜任的核心能力需求 第二章：从岗位要求到招聘决定 如何评估招聘效果？ 我们关心什么？ 时间： 我们需要多长时间才能够填补一个空缺 周 效率： 我们需要面试 人才找到一个合适的人选 费用： 每招聘一个人的费用 准确： 通过试用期/有良好表现得比例 招聘流程 – 如何提高招聘的有效性？ 明确岗位要求 明确界定职位的要求，包括经验、知识与能力 招聘流程 选拔人才每一个阶段的流程，明确角色、过程与应用的工具 筛选标准 按关键需求界定的标准。如果应聘人达不到要求就不会继续招聘程序 筛选人才 在过程中有两个决定： 应聘的人选有没有达到基本的要求，是否应该进到下一个阶段 – 是与一个标准比较 在达到要求的人选中挑选最好的人选 – 是候选人之间的比较 用人部门往往希望定比较高的要求，人力资源部门不一定能够找到满足所有要求的候选人。 如果能够明确定义一个最低标准（包括必需的关键能力与经验），由人力资源部门按照标准筛选，可以减少部门面试达不到要求的人，提高招聘的效率。 测试、面试、模拟 收集资料的过程。 测试一般是心理测试与知识测验； 面谈一般有两到三次，运用面谈指引了解经验与能力； 模拟提供机会给应聘人表现能力，例如：演讲能力、分析能力。 招聘决定 两个可能性： 过关 – 每一阶段负责人决定应聘人是否能够进入下一个阶段 在最后阶段全面分析每一个阶段收集的资料，有各参与招聘者共同决定最佳候选人。 是否达到要求？ 客户导向 －善于听取顾客和同事的需求，从客户的角度考虑问题，关注于通过以使客户满意的方式快速满足内外客户的需求。[“客户” 可以指合作者、同事或管理人员，也包括某项产品或服务的外部客户。] 了解客户需求 从客户的角度考虑问题 以使客户满意的方式快速满足内外客户的需求 行为事例： 每天我在运营部门都会收到很多需要处理的客户要求，我定下了处理步骤，确保员工维持很高的效率，快速解决客户的问题。一般问题都能够在一天内处理。 试用招聘体系：流程与提问模版 行为面谈 从面谈中寻找行为事例：应聘者是否在过去的工作中表现出需要的能力。 寻找行为事例的结构 - STAR S/T – Situation/Task 情况/任务(在什么情况下你需要完成什么任务?) A – Action 采取的行动 R – Result 结果 STAR的例子 客户对于我们提供的服务表示不满意，并作出投诉，（S/T） 我主动了解客户的真正需求，并调整了我们的服务，确认客户满意，（A） 客户结果对我们提供的服务表示接受。（R） 能力要求 - 指导和辅导 指导和辅导 能够将自己的