主题游乐园之行销策略.ppt

台灣需要多少主題園？ 週休二日之後，民眾前往遠地旅遊的意願自然增加，從台北到屏東也不過就是四個小時的車程。 當主題園的主題都一致的時候，遊客除了享受剌激和嘔吐之外得到什麼？ 愈來愈多的主題園，代表的是主題園的服務不合格，遊客只能在一堆爛蘋果之中選擇一個不那麼爛的。 老王賣瓜的業務人員 簡介上的美女永遠是看看就好，在遊憩區根本找不到。 笑容可掬的服務人員他的稱職叫老闆。 海水浴場除了比基尼辣妹原來還有恐龍。 行銷不過就是把產品賣出去，更重要是的如何創造重遊率。 可怕的行銷成本 吸引一個新顧客的成本是維持舊顧客成本的五倍以上。 當新顧客的加入僅是填補流失顧客的空缺，那你只是營業額沒有減少而已。 相較於一個不創造新顧客，只努力維持舊顧客的企業而言，你卻多花了十倍的成本。 台灣只有二千萬人，總有一天會沒有新顧客。 歡迎找麻煩 對於高(低)價服務，不滿意的顧客只有37%(45%)會投訴，沒有客訴不代表沒有問題。 低價服務客訴再購率：客訴迅速獲得解決—95%；沒有解決—46%，沒有客訴—37%。 高價服務客訴再購率：客訴迅速獲得解決—82%；沒有解決—19%，沒有客訴—9%。 服務品質改善的障礙 人的差別 認為顧客是源源不竭的 不情願付出代價 表面的承諾 聽而不聞，視而不見 陳舊的原則 服務品質難以具體說明 規章程序的保護盾牌 先入為主的偏見 過份的宣傳 人的差別 是演員不是雇員，是演戲不是工作。 一名客人在飯店用早餐時，對廚師說：「我要不熟的蛋」，廚師送了一顆生雞蛋給客人，並微笑的表示：「小姐，我只會做全熟和半熟的蛋，不會做不熟的蛋。」 結果：客人哈哈大笑，廚師也不會覺得每天的工作很無聊。 只有適合消費者的服務(正確的服務)，不一定要有標準的服務 認為顧客是源源不竭的 多數的管理者及員工，習慣性認為某些顧客可以被忽略。 一個店員在炎炎夏日時私自將冷氣關閉，其理由是：「現在店內的客人都是學生，沒有消費還虧店內女性服務人員，把冷氣關掉他們就會早點離開。」其主管對於這樣的行為竟然毫無反應。 不情願付出代價 受限預算，斤斤計較 不願意花費大量經費進行人力教育訓練 對於基層服務人員，寧用工讀生不用正職人員 多數遊憩區用餐時刻寧願讓遊客大排長籠等待也不願多聘僱服務人員，只因為遊客進入遊憩區後，已無法離開用餐。 表面的承諾 服務品質只是口號，上至高層下至基層完全沒有實際作為 承諾—我們為你的寵物提供完善的代為保管措施；實際—你的寵物在你遊玩的時刻，並沒有任何人員餵食。 承諾—我們給你最完善的服務；實際—所謂最完善的服務，只是微笑而已。 聽而不聞，視而不見 管理部門自欺欺人，自我安慰 多數經理人喜歡走動式管理，不是在了解顧客及員工的需求，而是在證明自己的存在 管理者常以為：「如果顧客不投訴，可見我們的服務做得不錯」，而實際的狀況是平均27個不滿意的顧客，只有1個願意投訴，而九成以上的客訴案件，經由各階層人員層層與顧客道歉，已被掩蓋下來 陳舊的原則 認為服務業跟製造業沒有差別，員工的工作就是提供一成不變的服務 餐廳人員上菜時，對於菜色的介紹，好比在背課本般重覆一樣的話語，從未考慮消費者的狀況，是否使用台語介紹，從未被重視。 真正的服務品質標準是百分百的顧客滿意，而不是百分之九十九滿意即可接受。 服務品質難以具體說明 管理階層認為服務品質難以具體說明，因此對於服務並不設定作業流程，並認為即使某些流程未做到，也不會造成消費者的不滿。 餐廳人員在帶位後僅僅遞上菜單，即等待顧客點菜，卻從未被訓練主動告知顧客洗手間的位置及介紹菜色，遇有小孩時，也從未主動詢問是否需要兒童椅及塑膠碗。 規章程序的保護盾牌 員工總以「公司規定」回答顧客。 一位消費者在結帳時，出納人員以消費者未攜帶會員卡，依公司規定拒絕給予折扣優惠，並與消費者發生爭吵。 較佳的處理方法，主動查詢消費者是否為會員，若非會員詢問消費者是否申辦會員卡，並請示主管此次消費是否給予折扣。 先入為主的偏見 管理階層認為服務品質改善是耗時耗力又浪費金錢，且難以有明顯成效。 多數企業的總經理認為，如果本年度的營收無法明顯成長，則可能被迫離職，因此多著眼於立即可見的營利上，除非服務品質改善的措施不需增加任何成本，否則難以被管理階層所接受 過分宣傳 為了吸引顧客不擇手段，往往過於誇大遊憩區特色 五星級飯店=有省錢飯店 常見的行銷手法：你可遊玩各式水上活動，門票只需300元。實際的狀況是游泳圈要錢，橡皮艇要錢，保管箱要錢，盥洗也收錢，吹風機也要錢，門票永遠只是門票而已。 慎重選擇接觸顧客的服務員 服務沒有技巧、沒有專業，只有熱忱 在職訓練可以讓資深員工帶領新進員工避免犯錯，卻也讓顧客分擔訓練的責任 訓練不足的員工往往成為顧客抱怨的開始 在職訓練也許是廉價的，卻也讓舊員工的陋習傳給新員工 滿意的員工才有滿意的顧客 別拿顧客當