主题：依靠科学管理推进创新型企业建设――重组整合与集成管理.docVIP

重组整合与集成管理 主持：周绍朋（国家行政学院经济学部主任、教授） 嘉宾：刘冀生（清华大学经济管理学院教授） 赵 昆（上海宝钢集团公司副总经理） 姜开文（莱芜钢铁集团公司董事长） 俞瑞方（红云烟草集团有限责任公司副总裁） 谭仲明（中国材料工业科工集团公司总经理） 主持人： 各位老总，各位专家，我们的互动论坛现在开始了，首先向大家问下午好！我作为这次论坛的主持人，我先介绍一下我们参加论坛的专家和企业家。 我本人是国家行政经济学部的周绍朋教授，今天论坛的主题是企业重组与集成管理，这个题目我相信在座的肯定都非常关注，因为重组是我们实现低成本扩张的一项重要的途径，但是重组能不能成功，取决于我们重组以后的整合情况。所以，今天我们请来的专家和企业家在方面有非常丰富的实践经验和理论功底。 我们参加的专家是清华大学刘冀生教授。周教授是我们国家的著名的管理学家，也是中国企业战略学家，北京清华大学管理学院教授。 参加的四个大企业的老总，钢铁界的老大宝山钢铁集团公司赵昆副总经理； 莱芜钢铁公司姜开文董事长； 红云烟草（集团）有限责任公司俞瑞方副总裁； 中国材料工业科工集团公司谭仲明总经理； 让参加论坛的几位专家很简要地介绍他们在重组整合以及集成管理方面主要的做法和经验。然后经过专家评论以后，大家可以提问题。 赵昆： 非常高兴能与大家探讨企业重组的课题。企业重组应该是中国企业家不得不面临重大的课题需要做的事情，就钢铁企业而言，最近在国际上风起云涌，都在向大型化、超大型化发展，如果我们分析不错的话，今年和明年世界范围内将会诞生亿吨级的钢铁企业，这对我们国家来讲都要面对，我们的钢铁企业都要面临重大的挑战。在我们国家来讲，钢铁集中度是非常低的，也是从事钢铁企业的企业家必须思考和解决的问题。大家知道，中国企业在重组过程中面临很多的困难和困惑，比方说体制性的障碍，所有制方面的障碍，管理层级上的，还有整个经营上的障碍，最多是企业文化、管理上的障碍，面临这些问题，宝钢做了一些尝试，要说成功有成功的，但也有失败的。今天讲一讲宝钢在重组过程中一些做法供大家参考，不一定正确。宝钢98年的时候由政府，中央的决策，宝钢把上海系统上海钢铁和梅山进行了重组，使宝钢集团公司当时有三万多人一下子扩充到十七万人，世界对这个重组行为不看好，可以见证一下，世界标准普尔公司，对企业评级对信贷评级的公司，对这个行为的评价，宝钢在没有重组前的评价是国家主权级，我们重组以后变成2D，降了好几级，我们也感觉，我们在战略的思想上，在管理上，尤其是在人员方面，由原来的三四万人比较有竞争力的企业，一下子走到这一步，实行大量的主辅分业工作，宝钢首先实行毡靴统一，因为不能着急做，不能急于处理一些东西，所以我们考虑在战略统一，确定精品战略目标，对老的企业实施改造，首先在技术上、装备上要赶上世界先进水平。着眼于提高重组企业和合并企业或者叫联合企业联合以后相对比较落后企业的竞争力，这是根本，只有竞争力提高了，文化的问题和其它问题等等可以在改造当中，大家竞争力提高当中得以解决，这是考虑的第一个做法。 第二个做法，在企业文化也实施一些做法。没有强迫推行宝钢的文化，而是采取潜移默化的做法。这个做法就是派一些干部，我认为在实施文化融合最好的办法就是派一些干部过去，把优势企业的文化带过去，把优势企业的先进管理模式输出过去，同时使大量的企业人员或者相对比较落后的企业，负担比较重的企业人员到优势企业学习和培训。 第三，大规模实施主辅分离企业改制，精干主体，把主业做强。最关心的问题，你在从事主辅分离企业改制过程当中，最大的问题人向哪里去，这么多人怎么走，走了以后怎么稳定不出问题，这是每个企业家都关心的问题，宝钢采取的办法走一批，年轻的有就业能力的给钱走掉，第二个养一批，没有就业能力，年纪相对比较大的，养起来，养到退休。第三，转一批，按照中央国资委859号文件，实施转制。这样一下来，我们通过几年的努力，由17万人减到现在的9万人，在整个转制过程当中，小矛盾很多，不稳定也很多，没有发生大的问题，像集访，围攻市委和办公大楼的现象没有出现过，但是也出现堵塞交通或者围攻专家的情况，但都化解掉了，这主要是矛盾聚集到一起想用一个政策和方法解决几十年遗漏的问题肯定会发生矛盾的。 在重组过程当中，我们的体会是三条，一是转变而不是改变，你在重组过程当中，你要首先观念逐步转变，最终达到改变。不要一下子改变，一下让它强制把文化给他，这样会产生很大的矛盾、抵触，本来优势的文化也得不到发扬，也没有土壤，最后可能会失败。这是我们讲的第一个体验。第二，是主动而不是被动。被重组的企业要主动吸收先进的管理方法和先进的管理思路，而不是