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IBM：成为“并购专家”的法则 文/丘琪铮 摘要 兼并与收购(并购，以下简称并购)是中国企业赖以实现增长的新方法。在宏观经济、政治和商业驱动力等共同的作用下，并购在中国呈现出持续发展的态势。然而，大量的全球调查显示，许多并购都未能得到预期效果。由于缺乏利用并购来驱动价值的经验和能力，中国公司成功并购的阻力重重。同国外的许多企业一样，中国企业需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。 本文重点讨论中国公司驱动的并购，这些公司是其他国内公司以及跨国界收购国外企业的收购者。并购对于中国企业来说可以是极为高效的增长战略，前提是必须得到妥善管理。中国公司正试图充分利用并购的价值。随着交易越来越复杂，中国公司面对的最大困难是缺乏经验和能力。如果能够在制订战略时借鉴同行成功的并购经验，中国公司定将受益匪浅－ 我们将那些成功实施过一系列并购的企业称作“并购专家”。 优化并购价值的关键首先是选对交易，然后是适当开展交易。中国公司需要在三个主要阶段中培养能力并积累经验，即开发成功的并购战略、评估目标、管理并监控合并后的整合工作。在所有这三个阶段，核心驱动力都是：定义并实现预期收益(常称作协同效应)。 中国公司需要根据公司目标严格制订明确的并购战略。他们应该主动发现与并购目标相吻合的潜在目标，缩小评估范围，并开发在传统焦点领域范围外实现协同效应的商业案例。 对潜在目标开展全面的评估时，公司不仅应该根据传统的“尽职调查”来考虑潜在目标的财务和法律问题，还应考虑其业务模式及运行的可持续性。 并购完成后的有效整合至关重要，因为如果不对整合实施适当管理，并购的大多数优势都将在这个阶段贻失殆尽。中国公司需要制订明确的整合方案，识别出最关键的整合领域，决定整合工作的先后顺序和程度以及方法。他们需要确保顺利过渡，以便最大限度地降低业务中断对主要股东的影响。这要求他们成立项目管理办公室，主动管理变化并定义全新的组织角色和职责。然后，他们需要严格实施并监控以便实现预期的协同效应。 培养并购的核心能力时，经验丰富的团队、适当的工具、能够有效利用合作伙伴都是关键成功因素。中国企业应该从战略的高度使用外部资源，同时培养内部并购人才库。 并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略 参与并购活动的中国公司越来越多。2007年前11个月的交易量比2006年全年增长了18%，交易额增加了25%。近期开展的调查显示，每10家中国国内企业中就有9家称他们参加过或者打算进行并购活动。然而，最显著的趋势是中国公司在最近的并购交易中更多是买家身份，无论是国内收购还是跨越国界的收购。相比之下，国外企业收购中国公司呈现下滑趋势。 多项国际调查显示，许多并购都无法实现预期成效。然而也有证据表明频繁参与并购的公司通过积累经验而提高了成功率。本文涵盖了IBM自己的经验－如何使用和管理并购以便实现可持续增长，以及怎样通过与领先公司合作来组织和管理并购。中国公司如能借鉴实用的洞察力和最佳业务实践来克服挑战，将会最大限度地提高并购全部三个阶段的价值，最终受益匪浅。 在并购活动中，中国公司日益成为收购方，而不是被收购方 2006年，国内的并购占到中国总交易量的60%以上(见图1)，主要驱动力来自政府或市场驱动的行业合并。中国政府一直都在稳定地合并大量国有企业以便打造更有竞争力的公司，特别是在电信、能源和交通运输及资源等“战略性”行业。这个趋势在今后几年中还将继续发展，国务院国有资产监督管理委员会(SASAC)计划到2008年底将国有企业的数量从2007年的155家减少至80-100家。在解除管制的行业，如零售、高科技和制造业，国内公司也掀起了一个合并浪潮，其目标是实现规模经济并提高效率，从而在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。 图1： 按类型对并购进行细分 (资料来源：亚太区并购公告，2007，普华永道) 按类型对并购进行细分 国内并购 对内并购 对外并购 交易数量 交易额 (单位：十亿美元) 中国公司通过并购实现全球化吸引了全世界的关注，尤其是国际媒体。虽然中国公司继续积极扩展全球覆盖范围，但在2007年上半年，对外并购只占交易总量的1%，占总交易额的8%。除了通过获取控制权并直接控股来快速利用国际市场、技能和技术的传统方法外，中国公司越来越重视采取少量资金投入，或者在政治友好的国家投资。 尽管国外企业对于通过并购来扩展中国市场的需求强烈，但对华并购交易量却一直在减少。这要归因于多个因素，其中最显著的当属政府对外资收购的制度和限制。此外，2006年至2007年间，一路上扬的中国股市也使得中国公司的收购成本大幅增加，对华收购受到了进一步阻碍。 宏观经济、政治和商业等因素将继续驱动中国企业将并购作为增长战略 通过并购