为什么111_2法则是管理创新的有效法则.docVIP

111/2法则是管理创新的有效法则 1.1 为什么这些有效的做法被视为“另类”？ 为了能有新发明，你必须具有丰富的想象力和一大堆的胡思乱想。 ——托马斯·爱迪生 问题不在于你看了什么，而在于你看到了什么。 ——亨利·大卫·梭罗 我认识到，我们的竞争是在图纸设计上展开的，而不是电脑产品本身。 ——杰夫·霍金斯在讲述他的研究人员发明掌上电脑时所说 我之所以要把书中所列举的１１1[]2法则称为“另类”，是因为它们确实与众不同。事实上，出乎意料的甚至另类的做法总是比四平八稳的老一套显得有趣，让人难以忘却。另外，为了创新，公司势必采取一些与现有的习惯做法和规章制度相冲突的做法——事实上，这些所谓的“正确做法”根本就是一种误导。 在一家家公司里，经理们似乎以为自己只要根据决策者的程序化指令照章办事就可以开发新产品，提供新服务，解决新问题了。这种情况甚至在那些声称创新比传统生产更需要关注的公司里也屡见不鲜。这些经理人往往一边期望迅速奏效的新思路能奇迹般地出现，一边却继续走老路，结果使得员工们根本无法产生新思路。 举例来说，去年我与一位高级管理人员有过一次长谈。她任职于某个资产总额高达数十亿美元的股份制老企业，很希望获得一些激励创新的思路。我不能说出这家公司的名字，但我可以告诉你这是一家出版公司。当时他们的利润在下跌，股票价格亦然。华尔街的分析家抱怨他们创新不足。这位高级管理人员相当恼火，因为公司首席执行官讨厌冒任何风险，而且公司的其他高级管理人员也不会支持可能导致失败或扰乱人心的创新行为。她特别强调，一切会继续引起季度利润下滑的改变，即便从长远来看会带来利润，也都会被拒之门外。首席执行官和其他高级管理人员坚信，他们一向乐此不疲的公司日常事务以及眼下借以赚钱的工作，将会自然创造出能够带来效益的新产品和新的商业模式。 这些管理人员显然是在做白日梦！要想创建一家崇尚创新的公司，单靠那些无法解释、无法复制的偶然事件是远远不够的。它要求其员工在处理问题、作出决定时能够抛弃那些根深蒂固的信条，甚至反其道而行之。在规划和管理他们的公司时，他们须遵循完全不同的逻辑思维方式。这可能导致他们作出一些让别人，特别是那些脑子里只考虑眼前利益的人，极力反对的决定，导致他们因此而遭受指责，甚至被完全否定。 期望依靠那些实际上只会压制创新的办法去激励创新的事情也不仅仅发生在那些大型传统企业当中。创业者创建新公司，部分原因在于人人都说新公司易于创新，易于摆脱传统公司陈规陋习的束缚。然而，在积累了２０多年的经验之后，詹姆斯·罗宾斯发现创业家就像大公司的经理一样，会变成陈规陋习的俘虏。远在“企业孵化器”这种说法成为时尚之前，罗宾斯就创办并管理过一些新式的“企业孵化器”，包括中国武汉和美国圣荷西的环保企业孵化器，圣荷西的软件企业孵化器，圣克拉拉的松下企业孵化器，旧金山的妇女技术企业孵化器等。其中软件企业孵化器从１９９４年创建后取得了巨大成功。它先后派生出５０多家新公司，吸收资金达3亿美元之多。 罗宾斯在这些企业孵化器里训练创业者。鼓励他们创新，而不是墨守成规。贴在他办公室里唯一的一条座右铭是：精神错乱就是不断重复做同样的事情却期望得到不同的结果，这无疑是一种荒唐的想法。他之所以把这句话贴在墙上，是因为许多人因患这种精神错乱而无法有所创新。他们在一遍又一遍地重复同样的事情时，却期望能够得到不同的结果。这种方法对处理日常事物而言，是可行的，但要以此创新，却根本不可能。 行之有效的老办法，对创新而言，却往往无效。若想求得长期繁荣发展，必须在思想与行动上不断创新，至少在思想上要有力求创新的意识。 1.2 常规工作与创新工作的组织原则 常规工作与创新工作的不同组织方式，可以通过迪斯尼主题公园中的固定角色与设在加利福尼亚的迪斯尼公司创意中心的创意演员之间的对比看出来。主题公园中的固定角色严格按脚本演出，创意中心的创意演员则可以展开想象的翅膀，虚构出让观众能够体验的新鲜事。固定角色们所扮演的不管是灰姑娘或是小矮人，剧情不论发生在丛林中还是大街上，他们在“舞台”上必须严格照本宣科。这是迪斯尼的常规工作。相比之下，迪斯尼创意中心是一个让人们不断大胆尝试新事物的地方，创新是其目的。正如一位创意人员所描绘的：“人们鼓励你标新立异。你的大部分设想都无法付诸实践，这很令人沮丧，但保持品牌，给观众提供惊险刺激的体验，讲述离奇的故事，对迪斯尼来讲是一件非常重要的事情。浪漫依旧，除了迪斯尼，你还能找到什么地方能给你带来接二连三的惊奇和怪诞呢？” 斯坦福大学的詹姆斯·马奇把这二者之间的区别称为“开发旧智慧与探索新潜能”之间的关系。使用旧智慧意味着凭借