杰克·韦尔奇：为投资者创造了亿万财富的商界奇才(四).docVIP

精品论文 参考文献 杰克·韦尔奇：为投资者创造了亿万财富的商界奇才(四) 罗伯特middot;海勒 著 朱宇清 译 编者按： 科学的管理思想对于经营者，创业者是方法、是勇气、是力量、是宝剑……要经营，要创业，想赢，光敢拼还不够，敢拼、会拼才能赢。怎样才能会拼呢？《荀子middot;劝学》中“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远。顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里。假舟辑者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”要学习，还要善于学习，在学习中得到方法：“登高而招”、“顺风而呼”、“假舆马”、“假舟辑” 善假于物也。 本刊将以连载的方式，陆续刊出几位大师和商界精英的管理思想，以飧读者。 追求股东价值 ●以提高公司股票的市场价格来创造财富 ●以快于经济发展的速度使通用电气公司成长为世界最富有的公司 ●怎样围绕核心业务重组公司，并剔除那些非核心业务 ●以多元化发展为动力的“业务引擎”的含义 ●独立运作各项业务但共享它们的优势，做到博采众长 ●通过庆祝真正的成就提高公司的形象　　 在20世纪末，把“股东价值“提高到至高无上的地位，对管理阶层来说已是老生常谈的话题。但是，在1981年，当杰克middot;韦尔奇通过使GE成为世界上市值最大的公司，从而使股东们做梦也没有想到地阔了起来时，还不存在这个概念。韦尔奇积极、顽强地贯彻了那些他认为能使最终目标得以实现的政策，使得GE的市场资产总额在加入3 850亿美元股东价值后增加了30倍。 确定目标 韦尔奇的做法，意味着要达到两个同样很样很高的子目标。GE不仅要比美国经济和世界经济发展得快，而且还要超过通货膨胀的速度。韦尔奇不想再重复过去10年的情况—— GE的发展速度超过了国内生产总值(GDP)的发展速度，但市场资产总额一点也没有增加。他将目光直接投向国内和世界经济，并使GE不断地主动适应这一环境。 技术中心 制造喷气机引擎(上图)是通用电气公司享有明显竞争优势的一项业务。韦尔奇带领GE远离了不能领导市场的道路。 从担任首席执行官开始，韦尔奇头脑中就有三个清晰的构想：第一，各个公司(和经理们)必须设立自己的目标。第二，这些目标必须是“伸展目标”(stretch targets)，也就是要求经理们要比过去、比他们自己所期望的做得更出色。第三，所有决策和行为，必须设立自己接巩固真正的、根本的企业价值，从而为股东们(韦尔奇所谓的股票持有者)创造更多的资本。韦尔奇树立的创造财富的公司范例，其基本要素实际上是很简单的以下四点。你必须：　 ■ 以第一或第二位的身份领导市场。 ■ 获得高于平均水平的真正投资收益(排除通货膨胀后)。 ■ 有自己独特的销售策略，给顾客以竞争者无法达到或超过的价值。 ■ 依靠公司的最强项。 在贯彻这些政策的过程中，韦尔奇就像一位经营一定数量股票的信托投资业务经理，他可以决定哪些部门有益于投资，买进或者卖出股票，以达到其财务目标。在上任一年后所提出的第一个最有效的分析中，韦尔奇把公司分割为准确划分的小组。首先，他采取了相当有价值的行动，把相关业务划分为三个圈。这三个圈分别涵盖了技术、服务和核心制造业。 属于技术的是医疗系统、航空器引擎和材料；服务包括建筑、设计和核工业；核心制造业务则是照明和交通运输设备(包括机车)的生产。所有在国内的业务都是长期持股，除非环境有所变化，韦尔奇并不想卖掉它们。而其他的一切业务都被排除在圈子外，韦尔奇把它们也分为三类：支持性的、投机性的和纯粹外围性的(所有这些——甚至是可以支持核心活动的业务，都是被处理的候选者)。 平衡业务结构 在外围业务中高居榜首的是家用电器，包括烤箱、水壶和熨斗在内的小型电器，曾经在美国家庭中对GE品牌的推广上发挥过重要作用，但韦尔奇对此却一点儿也不在乎。在美国市场上，GE在家用电器总数上占据了第一的位置(但那并不是真正意义上的一件商品挨着一件商品)，但在韦尔奇的财务要求中没有该项业务的容身之地，所以尽管内部激烈反对，但它还是被排除在外。诺埃尔middot;M.蒂奇和斯特拉特福德middot;舍曼在《要么自己掌握命运，要么被别人掌握命运》一书中写道： 卖掉家用电器，只是对GE人柔懦特性的众多打击中的第一个，韦尔奇也因此在他所要领导的人们中树敌。就像勇