项目经理责、权、利探讨研究.pdfVIP

2005年6月 第6篇理论与实践专题研究 345 项目经理责、权、利探讨 赵惠珍 (湖北城市建设职业技术学院，武汉430074) 摘要项目经理是施工项目的管理中心．明确项目经理的责、权、利。并在项目管理中落到实处，是项 目管理目标能否实现的关键。本文针对国内建筑市场推行项目经理制、界定项目经理的责权利等存在的问 题进行分析和探讨。 关键词项目经理制项目经理责权利 自20世纪80年代中期以后，我国引进的国外建筑项目管理理论和方法很多，比如项目法 施工、项目经理制、项目监理制、FIDIC条款、1S09000质量体系标准等等，这些理论和方法虽 已得到广泛运用，并且逐步形成适合我国建筑业企业的管理理论体系，但是，国有建筑业企业 制度仍然沿袭传统的一套，项目管理无法从根本上脱离固有模式，IS09000质量体系标准仍 停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低 下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，严重阻碍和挫伤了项目 经理工作的积极性，使得建筑业企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。 1形成现状的主要原因 (1)企业管理制度陈旧 实行项目管理，首先企业需要打破过去固定建制，建立以项目经理部为核心的施工生产组 织机制，建立现代企业制度，实行企业和项目的两层分离，推进项目经理制，实行成本核算制 度。但现在很多建筑业企业只是拿来主义，没有实现真正的两层分离，仍然沿用传统企业管理 制度进行项目管理。 (2)项目经理制的推行缓慢 项目经理制作为新兴的生产方式和经营管理模式，是国内在推广鲁布革工程经验后的十 几年中探索产生的新兴事物，它要求项目管理的组织形式要按项目特点合理设置，实现项目生 产要素的优化配置和动态管理。但现阶段国有建筑业企业一般还在实行工作队式，实行矩阵 式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”，工作效率较低下。并且项目经理在项目管理中 核心地位没有落实，很多只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场” 的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权，这些都制约了项目经理制的作用和推行。 (3)项目经理自身的原因 目前我国建筑业项目经理班子从整体素质来看不容乐观，质量有待提高，业务知识和管理 能力不足，不懂专业技术、缺乏管理经验，尤其是缺乏科技开创能力和国际化职业适应能力；结 构也不合理，甚至某些地区出现人才断层现象。 2解决上述问题的办法 解决上述问题最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，全面推行项目经理制，重点是 346 建筑教育改革理论与实践 (第7卷) 2005年6月 正确界定项目经理的责、权、利。 (1)确立项目经理的地位和作用 项目经理是受企业法人代表委托，对工程项目实施过程全面管理的最高领导者、责任者和 组织者，是项目管理的核心人物，所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物，在项目管理 中起到决定性的作用。 项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人 物是项目经理。他是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，对项目行使管理权，也对项目目标 的实现承担全部责任。在项目实施过程中，项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，来自 项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉。对项目内部，项目经理是各种重 要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者，他的角色是任何其他人不可替代的。 项目经理作为企业法人委派在项目上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担 合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任，是他的基本权力。 (2)项目经理的职责 为保证项目按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成，保证各生产要素在项目经理授 权范围内最大限度地优化配置，项目经理应当履行以下职责： ①确保项目目标实现，保证顾客满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成 败、水平高低的基本标志。 ②制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定，项目经理的职责之 一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，组织