电子厂SMT-DIP-组装车间计件工资方案.docVIP

SMT/DIP/组装车间计件工资方案 深圳市春明精密科技有限公司是一家专业的SMT贴片邦定后焊的加工厂，在管理中有过一些磕磕碰碰，也有了一些经验，现在把他总计一下，和大家分享：?在博弈中渐进：SMT部推行绩效管理略记标签： smt绩效管理?? ??? SMT加工厂是给相关电子企业做配套加工的，现在产能过剩、竞争激烈、各种成本越来越高，如何实行精细化管理，以达到品质的提升、成本的下降和核心人员的稳定，是每一个SMT加工企业必须考虑的问题。?? 绩效管理推行，是管理的一个重要手段，是一个管理的“成本加大”与“水平提升” 典型博弈过程，新的绩效制度实施半年多来，在多次被问及：推行中，二者谁更多一点的时候，对本部门绩效管理推行高度重视的SMT部经理李经理总是这样回答“有利有弊，利大于弊”。推行中，整个部门的付出与辛苦是上下共知的，但是收获也是有目共睹的：以虚焊为例，以前在1.5%左右，现在降低到0.5-0.8%了，每个机种切换时间缩短0.5小时左右，惩罚单从以前的隔三差五一张到现在一个月才会有一张、离职率逐渐降低……在这博弈过程中，他们所做的很多方面值得大家学习。 ? 推行之初，博弈的是“敷衍”与“埋头苦练”。08年6月份，接到 “更新绩效管理体系”的通知的时候，SMT部大部分成员是有情绪的，以前这方面几乎为空白，现在推行工作量会增加，“麻烦”来了，可是他们还是“硬着头皮”执行了，坚持的唯一原则就是“实事求是”。为确保每个人接受考核思想，他们民主开会确定考核指标、目标，最后依据工龄、职务级别集体讨论确定各考核对象的考核指标、目标。为确保考核的说服力与公正性，他们的所有数据都是第三方的：生产日报表体现材料损耗率、产能，而本部门的异常单全部经过部门助理处理并由其提供品质达标率。这样绩效工作才得以实事求是，扎实推进。 推行中，博弈的是管理的“粗放”与“精细”。他们秉持“考核在哪里，改善就在哪里”的原则。以前只有产能、品质两方面数据，现在要重新建立更多数据体系，而且要建立相应数据渠道、商定负责人，这必然会导致工作量的增大。同时，要改变员工的观念也是很困难的，有些人只考虑追求目标，不考虑执行过程，这不行；有些人图省事，工作不细化，也不行，这些都表明员工的观念还没转变。通过推行绩效管理，加速SMT部的改善，不论是组织还是个人，他们都针对各考核对象的弱点，制定不同的考核指标、目标，督促并帮助考核对象逐月改善、进步。 每一阶段结束，博弈的是“抱怨”与“接受并改善”。推行工作进行半年以来，也发现不少不足：比如当大部分成员表现突出时，应该给更多的人高浮动，但是公司文件“上级浮动等级决定下属各浮动级别人数比例”限制了高浮动等级的人数的比例；比如获得最高浮动等级A的机会太少；比如因为金融危机，公司暂时性的加薪机会少了，奖金少了，对绩效工作的推动是不利的。面对这些不足与限制，他们没有退却，抱怨，而是坚决的执行，完善。今天的SMT团队，他们心中有目标，不仅追求产能、品质达标，还追求现场管理、人员管理有效，整个团队工作主动性、积极性大大提高。今天的SMT部月报更数据化、更具说服力，达标还是不达标、进步还是退步，一目了然。? 该部门一位员工是这样说的，以前做好做不好，努力在哪里主要凭直接上级主观印象、而现在更多的是用数据说话，用事实说话，评估的客观性强多了，偏差小了。而一位拉长说的好：没有做这个工作之前自己的工作是盲目的、被动的，而用考核的思想将自己的工作理顺之后，不仅效率高了，条理有了，甚至后来换岗位工作交接起来都顺多了。今天的SMT部各成员努力便有成绩、便有相应的回报，过程错误有更清晰的追溯，有效避免了互相推诿责任的现象。 绩效工作推行下来，付出是必须的，辛苦是难免的，但是收获更多，现在整个部门不仅人员稳定了、管理更顺了，目标更清晰了，各考核对象能预估自己能得到的回报，徐经理对往后的计划也清晰可见：接下来将在部门内公布本部门绩效结果，也将更加注重口头沟通和绩效反馈，更加苦练内功，加强内部管理。 分日 夜 两班博弈：根据每天每班生产报表：品质报表：出货报表：准确核算出当天当班生产点数，进行累计每月评比出最优秀的团队，奖励当月总生产点数*0.001。 # b- M7 `8 H o 第一条：制订本制度的目的： 1.: ~8 K, T/ I) V* W提高员工的工作效率，调动员工的工作积极性，实现按劳分配，多劳多得。 2.6 q9 C( v! V??n/ k, y# M a+ R让所有的员工清楚自己当天的工资所得，将计件工资透明化。 3.- q0 `+ A5 V3 Y/ `* T计件方式必须公平，公正，公开，合理。 第二条：适用范围 本公司SMT车间,不包括生产主管、生产组长，物料员，技术员，文员. 第三条：管理职责 1.生产车间：负责如实记录当天生产的各