浅析财务精细化管理在房产企业中的运用.docVIP

精品论文 参考文献 浅析财务精细化管理在房产企业中的运用 罗秀敏/龙腾地产集团有限公司 【摘　要】在国家宏观政策的调控下，房地产企业的利润空间不断缩小。为了企业的发展与壮大，很多房产企业开始推行财务精细化管理，以控制企业成本，节约费用，使企业能够安全地度过调控期。本文从房产企业的财务精细化管理入手，以在房产企业的一些工作经验，对房地产开发过程中如何控制开发成本，提出了一些建议，对希望期能为同行业者提供一些参考与借鉴，以起到抛砖引玉的作用。 【关键词】房地产行业；财务精细化；全面预算管理；成本控制 精细化管理最早是由日本丰田公司1950提出的，继而风靡全球。精细化管理是一种科学的高效管理，财务精细化管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。 财务精细化管理分为内容和手段的精细化管理，一方面是财务管理内容的精细化，另一方面是管理措施的精细化。 一、财务精细化管理的内容 建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。例如，财务部门在财务报表和内部成本费用信息的基础上定期提供包括资产负债表、内部损益表和公司绩效指标架构图在内的财务分析体系，让管理者通过数字清楚了解公司的全貌、存在的问题以及下一步改进的方向，并通过标杆分析让管理者了解公司的差距和产生差距的原因，从而为决策提供支持信息。 财务精细化管理要求财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，也就是说，不但要从财务视角剖析经营现状，还要对未来经营提供财务支撑。 （一）a和完善全面预算管理 古人云“预则立，不预则废”对一个人的成长如此，对一个企业的成长也是同样的道理??全面预算管理是企业实施目标管理的方法和工具，可以增强企业对市场的前瞻性，同时管控成本。全面预算管理包括资产投资支出的预算管理和资产收益的预算管理。 全面预算管理由三大内容组成：业务预算、资本预算和财务预算。在编制过程有从上而下和从下而上的几次循环过程，作为企业的一个部门而言，应该先从业务预算开始编制，从部门的年度工作计划起，编出部门为完成年度工作，需要用的人、财、物的情况，也同时转化为部门所需要的资金情况，从集团的角度汇总出全部的资金收入和支出情况，编制出公司的年度资本预算，再由资本预算做出年度财务预算，进而形预计资产负债表、利润表和现金流量表。 （二）逐步加强和完善内部控制制度 财务精细化管理不能脱离内部控制制度的框架去操作实施，但是财务精细化管理会反作用于内部控制制度，要求内部控制制度更加严谨细致，以防范财务风险的发生，因此加强和完善内部控制制度和做好财务精细化管理工作是相互推动的。良好的内部控制体系的建立，有利于企业的运行，使企业从传统的“人治”进入到以制度来管理的“法制”范围。内部控制制度的建立对财务精细化管理提供了基本保证。 （三）建立精细化的作业成本管理体系 房地产企业应根据开发的每个阶段建立和实施自己的作业成本控制体系，在项目建设各阶段，即决策阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、工程招标投标及承发包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段，通过工程造价的确定与控制，相应形成投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。采用科学的估算方法和可靠的数据资料，合理地进行计算，并在实施过程中进行有效的控制，才能实现控制成本的目标。 在房地产的开发过程中，建安工程成本占了很大部份，我们应加强工程的现场施工管理，把工程成本的控制节点提前到施工现场，提高工人的工作效率、加强工程机械的使用率，在工程的前期堪测中对地形及地质构造有充分的研究，并设计出合理的房屋结构及钢筋用量。 另一方面，由于房地产是资金需要量很大的项目，因此，融资的成本和资金的周转速度也会影响到公司的成本，所以我们要根据项目工程进度、售房资金收款情况合理安排融资的时间节点，尽可能降低融资成本。 （四）开展财务信息化建设 面对大量需要处理的信息以及决策层需要的各个层面的决策支持信息，财务部门往往疲于应付，无法做到“又好又快”。只好不快、只快不好的财务信息必将影响企业的决策，因此财务精细化管理不但追求精细，还要追求速度，那么财务信息化建设就成为必然