3-4 第三讲(四) 冲突管理.pptVIP

第三讲（四）　冲突管理 一、冲突定义 三、冲突的原因 由认识差异引起--------人的本性：攻击性、个性、认知风　 　　　　　　　　　　　　　格、知觉、偏差等 。 行为习惯差异引起-------处事方式、行为特点等。 由利益不同引起------- 资源有限：部门利益、员工利益。　 　　　　　　　　　　　　 工作性质特点差异引起------- 角色差异：生产与质检、销售 与广告等。 由于沟通障碍引起－－文化障碍、渠道障碍、语言障碍等。 由体制上的缺陷引起－－职责不清：互相推委、互相插手。 价值观 理想 信念差异－－ 个人品德因素－－个体报复心理等。 小团体主义 本位主义－－争权夺利。 竞争及竞争过度－－ 组织心理气氛－－领导风格、心理距离。 五、冲突作用 引起消极的情绪 造成组织的损失 降低群体内聚力 破坏组织结构和秩序 导致员工关系恶化 2.积极作用 促进改革 建立新的和谐关系 激发完成任务的信心 宣泄不满情绪 了解真实的信息 促进领导人的更替 促进制度完善 阐明观点立场 产生新的目标 六、冲突的解决与开发 必要的妥协 第三者仲裁 拖延法或冷处理 和平共处 转移目标 必要的压制 合理回避 必要的克制 合作 必要的合理迁就 （二）冲突的开发 鲶鱼效应 挪威人总想将捕到的沙丁鱼活着带回码头因为活鱼价格高。只有一条船成功。待到船老板死后，打开船舱，才发现鱼槽里多了一条鲶鱼。（秘方） 沙丁鱼能够活着带回码头的原因是由于鲶鱼四处游动，挑起事端，使众鱼纷纷逃避，搞活了一槽水…….. 2.适合激发冲突的组织特征 你是否被“点头称是的人们”所包围。 是否缺乏新思想。 员工是否对改革表现出异常的抵制。 管理者是否认为,在奖励方面得到众人认同比突出能力和高绩效更重要。 管理者是否过于注意获得决策意见的一致。 员工离职率是否异常低。（“安逸”舒服、“安全”、“和谐”相处……） 当其中某些问题或全部问题回答是时,需激发冲突。 3.激发冲突的技术 （1） 改变组织文化 对向现实挑战、提倡革新、独立思考者给予提拔重用。 （2）运用沟通手段 如透露提拔消息、散布威胁性信息等。 （3）引进外人 如背景不同的人、挑毛病的人等。 （4）组织重构 结构变量是冲突的根源之一。 （5）任命挑剔者 扮演批评家角色。 对冲突应持的观点 维持适度的冲突 。 管理重要的冲突。 解决冲突时应避免情绪化泛滥。 解决破坏性的冲突。 形成反省自我的习惯 。 自我测试：冲突管理类型测试 * * 　　 冲突是总会存在的，探讨冲突的有效管理办法，提高组织效能和效率，是组织行为学的重要研究领域。 前言 有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为转机。 冲突：个体由于互不相容的目标、认识或情感 而引起的相互作用的一种紧张状态。 二、冲突观念的演进 1.传统观点（19世纪末－ 20世纪40年代） : 认为冲突是暴乱、破坏和非理性的同义词，是有害的；应该避免冲突和清除组织中的冲突。 2.人群关系的观点（20世纪40－70年代）： 认为冲突是自然发生的和不可避免的，应该接纳冲突并使冲突的存在合理化，冲突有时会为组织带来好处。 3.相互作用观点（20世纪70年代后） ： 认为冲突是有积极意义的，是提升绩效不可或缺的。它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 但相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性的类型，可将其称为功能正常的冲突。而一些冲突则阻碍了组织实现目标，它们是功能失调的冲突，属于破坏性类型。 (1)按冲突的形式分： A.目标冲突——目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发）。 B.认知冲突——看法与观点上的不一致（一般有价值观不同而引发）。 C.感情冲突——各方面感情与态度的不一致。 D.行为冲突——行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受） 四、冲突类型 (2)按冲突的层次与规模划分: A.个人冲突——包括个人心里冲突与人际冲突。 B.群体冲突——包括群体内和群体之间的冲突。 C.组织冲突——也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家间的冲突）。 (3)按照冲突