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KPI考核目标值的确定 KPI考核目标值（包括目标值、基准值、最低容忍值、最差值）的确定需要从四个方面考虑： 本单位的历史绩效水平 同行业该指标的平均值、最好值 内外部客户的要求 企业发展总目标的要求 KPI考核第一年推行，上半年试行， 其指标值的确定主要坚持改善的原则，在上一年度水平为基准值，提升10%及以上为目标值，其它三方面作为辅助因素考虑； 下半年根据实际运作情况对指标值的设定和目标值重新调整。 1，单项指标得分计算办法 KPI指标值 考核分 备注 低于容忍值 0 　 达到容忍值 70 　 超过容忍值低于目标值 70+（考核值-容忍值）*20/（目标值-容忍值） 举例：如一个部门某个指标的容忍值和目标值分别为75%和80%，当月考核值为76%，则考核分数＝80+（76-75）*20/（80-75）＝84分 达到目标值 100 　 超过目标值低于挑战值 100+（考核值-目标值）*20/（挑战值-目标值） 　 达到挑战值 120 　 超过挑战值 120+2*（考核值-挑战值）*20/（挑战值-目标值） 挑战值为100%的无此项 2，部门考核总分计算： 部门考核分=∑单项得分Aⅰ*权重Kⅰ 绩效管理改善 绩效考核 考核结果应用 主要内容 绩效考核工具设计 考核指标结构 绩效指标制定方法 绩效考核程序 绩效工资确定 晋级 晋升 营运改进 绩效管理如下内容 员工培养体系 员工能力提升计划 培训 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 决策层* 部门 部门经理 职员 指标 部门/人 *决策层包括总经理、副总经理、总监 结合公司实际情况，针对不同层级的考评对象，设定相应的绩效指标结构。 设计适合的绩效管理工作表（案例） 绩效管理体系--工作阶段 与高层及关键人员访谈 资料调研 明确岗位职责、职权 了解公司对各单位的目标要求 开发各岗位的关键绩效指标 建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施辅导 分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议 管理评估，理清岗位职责 制定绩效考核体系 阶 段 主要工作 交付成果 绩效指标（KPI）清单及评价标准 《绩效评估表》 《绩效考核管理办法》 实施辅导及材料 绩效考核体系--阶段目标及交付成果 1.开发公司各岗位的关键绩效指标 2.建立绩效考核体系 3.绩效考核体系实施辅导 4.考核结果使用分析 阶段目标 提交成果 1.绩效指标（KPI）清单 KPI标准 KPI的计算公式 KPI权重分布方案 KPI目标方案 2.《绩效评估表》 3.《绩效考核管理办法》 4. 实施辅导及材料 绩效项目时间进度安排 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整。 序号 项目进度 所需时间 项目成果 1 管理评估，理清岗位职责 12周 绩效考核分层体系 2 确定各岗位的关键绩效指标 12周 绩效指标清单与标准 3 建立绩效考核体系以及结果运用分析，绩效管理体系制度建立 4周 《绩效标准体系表》 《绩效考核管理办法》 4 绩效考核管理的实施辅导 4周 绩效指标体系平衡调整 绩效管理目的 传递压力,聚焦目标; 强化责任,塑造职业行为; 决策科学,提供公平待遇; 通过考评,改进绩效,促进员工发展. 问题呈现 1 2 3 4 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 与同行业对比来看，该公司总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 案例一 某房地产集团管理诊断 案例介绍一 案例介绍一 问题剖析：（略） 解决方案：(纲要） 1、该公司发展到今天需要转变管理的思路； 2、在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部门的岗位配置充足、高效； 3、人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起。 人力规划 招聘 考核 培训发展 外部供给 内部供给 人才需求 薪酬 晋升 内部需求 激励 案例介绍二 项目时间：4个月 项目描述：为使中高层管理者从管理转向经营，正在快速发展中的I集团委托我司进行MBO目标管理体系的创建咨询。通过对原有工作流程及财务体系的分析，我们为I集团定制了一套可行的MBO目标管理体系。通过理念的导入和体系的推广，I集团中高层掌握了预决算和计划要决，管理层大大提升了经营理念和成本管控能力。 备注：在引入MBO目标体系前，我司已完成对I集团的全面诊断、战略梳理、组织架构优化、业务流程优化、定岗定位