社会保障人力资源之3 绩效管理与考核【人力资源精选】.pptVIP

绩效面谈 为什么要进行绩效面谈？ 如何进行绩效面谈？ 谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。 绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效，双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。 制订绩效改进计划。 绩效诊断 员工工作中存在 绩效问题 市场、外界 环境、公司等 方面的因素 员工自身的原因 知识与能力 不足 态度 不认同公司 的目标 绩效诊断中要考虑的问题 员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？ 有效的绩效反馈过程的特点 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境； 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价； 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程； 通过赞扬肯定雇员的有效业绩； 把重点方在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上； 尽量少批评； 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 四、常见的绩效考核问题 常见的考评错误 （1） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） “和我相似”效应 常见的考评错误 （2） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误 居中倾向 常见的考评错误 （3） 过宽或过严倾向 常见的考评错误 （4） 新近效应 晕轮错误 谢谢大家！ 绩效管理与考核 绩效管理与考核 绩效管理概述 绩效管理过程 绩效评估中经常出现的问题 什么是绩效？ 只有财务数据是绩效吗？ 只有工作结果是绩效吗？ 是不是所有的工作产出都是绩效？ 绩效的定义 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。 员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括： 产出的数量 产出的质量 产出的及时性 财务绩效 行为表现等 绩效标准的类型 数量 成本/财务 质量 时间 行为 合格率 错误率 投诉 支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率 产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润 期限 胜任特征 关键行为 绩效信息的种类 特质类 行为类 结果类 结果信息 (What) 行为信息 (How) 绩效 为什么要进行绩效考核 传统绩效考核的目的： 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 A 根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法. 现代绩效管理的目标 B、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 绩效管理在人力资源管理中的作用 绩效管理 与考核 晋升 培训与 开发 薪酬 职业生涯管理 解聘 反馈 绩效管理 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励 和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作