第7章-跨国公司的组织结构.pptVIP

* 联合利华全球性战略及组织结构 传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好。 竞争环 境变化 90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡。 2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权。 竞争环 境变化 多国战略 全球战略 跨国战略 * 联合利华集团总部 A国营运公司 B国营运公司 C国营运公司 生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售 1、多国战略下的组织结构 该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 * 联合利华集团总部 地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团 产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I 研发 生产 生产 研发 研发 生产 2、全球战略下的组织结构 营 销 和 销 售 联合利华寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。 * 联合利华集团CEO 欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁 家庭及个人护理 业务总裁 财务总监 HR总监 3、跨国战略下的组织结构 随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织结构。 其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中资源优势，强化重点。 但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。  * 联合利华的中国战略及组织结构 联合利华在中国的“本土化”战略 地区方面 三大业务的总部均在中国，根据产品和成本安排其他支持性部门 产品方面 产品更加贴近中国消费者习惯，例如在冰淇淋中加入红豆 职能方面 以研发为例，2007年2月在上海成立了全球第六个研发中心，投入1.66亿美元，在此工作的中国科研人员达150人 * 联合利华中国总部 地区 产品 职能 上海 合肥 北京 家庭 个人护理 食品 冰淇淋 管理 采购 生产 研发 2、联合利华在中国的混合型组织结构 联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推行。 * 小结 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”，这诸多的调整说明： 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战略相匹配。 * 第三节 跨国公司管理控制 一、跨国公司的管理传统 分权联盟 协调联盟 集权中心 战略方法与战略能力 多国战略 适应东道国市场 国际战略 公司技术和产品的国际性转移 全球战略 全球性规模效应 资产与能力的配置 分权决策，自主发展 核心能力集权，其它决策分权 集权 海外经营的作用 寻求和利用当地条件和机遇 适应并充分利用母公司的能力 实施公司战略 知识的开发与扩散 子公司开发并保留知识 公司总部开发知识，然后转移给海外子公司 公司总部开发并保留知识 * * 二、集权与分权 第三节 跨国公司管理控制 任何跨国公司都面临着如何掌握集权和分权程度的问题。 一方面，母公司需要把权力集中在总部，统一制定战略和重大经营决策，希望海外子公司完全服从公司的整体经营战略。 另一方面，子公司需要根据东道国的实际情况组织生产经营活动，没有经营自主权的话无法对当地市场的变化做出及时的调整。 * 第三节 跨国公司管理控制 * 三、海外子公司的所有权结构 第三节 跨国公司管理控制 1. 对独资子公司的控制 母公司在经营管理权的控制上掌握完全的主动，因此，实行全球战略的跨国公司通常希望在国外建立独资子公司。 独资子公司并不是毫无决策权。根据产品市场的特点、子公司管理人员的能力等，母公司需要授予子公司一定的经营自主权。 * 第三节 跨国公司管理控制 2. 对合资子公司的控制 对海外合资子公司的控制涉及到合资伙伴的利益和要求，控制权的大小取决于所拥有的股权。 在经营决策上的冲突是合资企业面临的一个重大管理问题。为了减少这类冲突，掌握主动，跨国公司往往争取占有多数