【高盛投行业务转型与创新之经验借鉴】.docVIP

【高盛投行业务转型与创新之经验借鉴】 2014-02-15?翁媛媛?证券中国网 感谢关注证券中国网（微信号：zhengquancn）欢迎向朋友们推荐。推荐关注基金行业网（微信号：jijincn） 推荐理由：基金和股市方向最大的官方微信，关注和分享公募基金、私募基金和证券投资市场重要的有价值的信息和资讯。 ? ? 经济增速下行，一级市场发行缓慢，新股发行市盈率回落，超募现象悄然退去， 2012 年券商投行的IPO规模与收入严重萎缩。仅依靠IPO承销佣金生存的投行业务结构模式受到了市场变化的挑战，越来越多投行一线人员感受到行业剧变的风向，越来越多券商投行高层意识到了投行业务模式转型的紧迫性。更为严峻的挑战是，在监管放松、原有的政策壁垒保护完全丧失后，一旦银行业取得投行业务牌照，那么当前还存在的垄断利润将在几年内迅速丧失。券商投行将不得不考虑变革原有盈利模式、重新建立自身的核心竞争力。一场券商投行集体探索业务调整和服务转型的新战争正在悄然响起，谁能依据新变化、新趋势抢先转变服务模式以适应业务结构和客户需求的变化，便将获得无限的市场空间。　　　　华尔街投行在20世纪 70－ 80年代，同样经历了一场佣金费率下降和客户结构与需求变化所导致的投行业务结构调整，高盛重新定义了投行服务和再造业务模式，使得其由华尔街二流投资银行一跃成为国际一流投行，同时也为其一系列创新业务拓展奠定了基础。之后，华尔街其他投行纷纷效仿也开始了高盛投行业务创新改革。因此，具体研究高盛投行业务模式的转型经验对我们的发展意义重大。　 　　一、高盛投行业务模式的创新与重构　　　（一）将承揽业务与承做执行相分离　　20世纪70年代，传统的投资银行依赖于各个合伙人的客户关系发展业务，从不出去招揽业务，通常是靠客户自己找上门来。在当时领先发展的华尔街投行中，各个合伙人拥有自己的客户公司，他们通常在这些公司里担任董事，这样他们总是预先知道公司有哪些融资需求，并全程参与从融资结构设计到时间安排等等服务。于是，一方面投行客户关系稳定，无需进行关系维护与项目营销；另一方面，客户有融资需求时往往会直接找到有公司合伙人关系的投资银行，像高盛这样名气一般的小型二流投行很难有大企业客户。　　为了拓展市场空间，高盛重新定义业务并再造业务模式——创造性地将传统投行的执行具体交易与承揽业务（维护客户关系）分离开来。而在当时，一组人同时负责承揽和承做业务已经是华尔街惯例，此刻却要将两种职能划分开来，在华尔街投行领域将是个全新的模式。高盛认为，传统的投行人员执行交易时，他没有时间出去兜售 业务或者使用其附加服务维护客户利益最大化，如果将承揽业务分开，就能及时发现客户需求并抓住新的业务机会。　　这个负责招揽客户的新业务部门，后来被重新命名为“投资银行客户服务部”（I B S，Investment Banking Service）。新部门成立之初深挖客户需求，积极鼓励各种新点子的应用，随着时间推移，创新的业务模式让高盛具备竞争优势脱颖而出，也迫使华尔街投行的主要竞争对手采取了类似的改革措施。　　（二）创新股票承销模式　　20世纪80年代初，机构投资者成为市场主导。随着客户类型和需求发生变化，高盛开始把二级市场上服务机构投资者的那套技巧和战略用在一级市场上。高盛依托在大宗交易上的领导地位，向有买意向的机构直接兜售大宗新发股票，比起需要组织多机构承销团以及在全国进行路演等的零售业务，这一模式更简单且费用低廉。通过高盛，公用事业公司能够以极低的价格在一天内融到5000万到1亿美元的资本，发行费率仅有1%-2%，而不是传统的 3.5%的承销费率。同时发行机构也无需面对联合承销团的压价，能获得较为理想的定价。通过使用这些新型的承销方式，高盛在投资银行领域获得了新的竞争优势。 1985年以后，高盛在股票承销排名中连年居于首位。　　（三）反其道推出收购防御业务?　　上世纪 70年代，美国反垄断局放松了企业并购的限制，大型企业对中小企业的并购层出不穷。不过，当时市场大多已被美林、摩根斯丹利等占据，于是高盛反其道推出了收购防御业务打开了新的市场格局。 　　由于长期执行不为恶意收购方提供咨询服务的政策，同时服务的客户对象又比较小，所以高盛反过来向那些面临被收购的中小企业提供咨询帮助，以阻止或削弱恶意收购企图。在提供防御服务的同时，高盛也会关注是否存在套利机会。高盛不光赚取收购防御顾问年费，它还从为新客户执行特定的交易行动（如剥离不良资产等）中获取收入。高盛拒绝接受恶意收购的业务，使其成为公司和管理层可信任的朋友，与越来越多的美国企业建立了投行业务关系。反收购业务的快速发展又进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的发展，套利和大宗交易也蒸蒸日上。 　　二、高盛投行业务模式转型的关键举措　　（一）高度定