组织设计教学课件管理幅度及部门设计.ppt

组织设计内容与程序 部门设计的内涵 组织的纵向与横向结构设计: 是企业组织设计的主要部分,其内容简单来说就是纵向的分层、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可用图表示： 横向的分部门 管理层 纵向的分层 决策层 本节主要内容 第一，管理幅度:每个管理者有效管理的人数 第二，管理层次:确定企业应设置多少层次 主要内容: (一)管理层次与管理幅度的概念 (二)管理层次与管理幅度的相互关系 (三)管理层次与管理幅度的影响因素 (一)管理层次与管理幅度的概念 1.管理层次的概念 管理层次: 一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送. 企业管理层次的多少说明什么？ 表示企业组织结构的纵向复杂的程度。 2.管理幅度又称管理跨度？ 是指管理者有效监督、管理其直接下属的人数。 管理幅度与管理层次之间的关系？ 管理幅度与管理层次反比例关系图 管理层次 管理幅度与管理层次相互制约的关系图 管理层次 在企业规模一定的前提下,这一对矛盾变量中，管理幅度与管理层次哪一因素起主导作用？ 管理幅度起主导作用 为什么起主导作用的是管理幅度? 所谓起主导作用，就是管理幅度决定管理层次；反过来说，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。 这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。产生这种有限性的原因在于： （1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。 （2）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。 管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？ 一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即定的管理层次。 如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取适当扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关系。 技能1： 如何设计企业组织的管理幅度？ 思考： 什么样的情景下需要设计管理幅度？ （1）当企业刚成立时； （2）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事或者清闲渡日的现象出现时。 思考： 影响企业管理幅度大小的因素有哪些？ 假如你是一个管理者，影响你有效管理人员的因素有哪些？ 影响企业管理幅度的因素 3）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4）企业的规范化与制度化的程度 5）信息的沟通度（沟通的效果、效率） 6）组织空间分布的相近性 7）工作环境复杂、稳定性 （1）管理工作的复杂度越大， 管理幅度需要? □ 大 □小 （2）管理者的素质越高， 管理幅度需要? □ 大 □小 （3）普通员工的素质越高， 管理幅度需要? □ 大 □小 （4）管理的职权的科学化程度越低， 管理幅度需要? □ 大 □小 （5）管理规范化与制度化程度越低， 管理幅度需要? □ 大 □小 （6）企业内部信息沟通越顺畅， 管理幅度需要? □ 大 □小 （7）组织变革的速度越快， 管理幅度需要? □ 大 □小 （8）组织空间分布越相近， 管理幅度需要? □ 大 □小 (二)管理幅度设计的方法： 1、用统计比较法设计管理幅度 1、用统计比较法设计管理幅度方法 基本思路： 对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自已的管理幅度。 步骤： (1)对同行业的统计 (2)自我变量调节 (3)应用再修正 (1)对同行业的统计 美国管理学家E.Dale通过对100家大型企业的调查统计,发现这些企业的总经理的直接下属经理的人数从1到24人不等, (1)对同行业的统计 (1)对同行业的统计