咨询公司—水泥行业发展战略建议书.pptVIP

D公司顾问对此项目的时间投入 朱伟 – 副总裁兼大中国区总经理 孟凡辰 – 董事经理 丁海英 – 经理 孙品修 – 副理 Marc F. – 经理 其他顾问 D顾问 第8周 第10周 第9周 第7周 第6周 第5周 第4周 第3周 第2周 第1周 第16周 第15周 第14周 第13周 第12周 第11周 时间 投入 40天 75天 15天1 75天 75天 16天 注：具体日期将视项目进程而定 工作计划 我们的目标是在2002年3月底前完成全部项目任务 项目启动 1.1 新管理平台评估 1.2 内部综合评估 2.1 运营改进的设计 2.2 速赢方案的实施 2.3 外部评估 2.4 扩展战略的规划 3.1 实施计划 3.2 整合规程的制定 项目中期及最终报告会（C） 项目进展汇报（C） 项目进展汇报（A） 培训计划 主要任务 第8周 第10周 第9周 第7周 第6周 第5周 第4周 第3周 第2周 第1周 第16周 第15周 第14周 第13周 第12周 第11周 总体工作计划和交流沟通计划 每周一次 每两周一次 按C实际情况安排 管理培训计划将结合C具体的需求而设计 公司组织设计 市场信息收集和分析 市场营销 销售队伍的管理 销售预测 策略采购 谈判技巧 物流管理 项目投资财务评估 并购后整合规程 培训内容 第8周 第10周 第9周 第7周 第6周 第5周 第4周 第3周 第2周 第1周 第16周 第15周 第14周 第13周 第12周 第11周 管理培训将以推动项目进程和未来实施为出发点，提升C经营管理水平为目的 *** 具体内容和时间将与C最后商定 *** 附件:对A/C项目的理解 在最近的两年中，C股份采用兼并收购的手段，已迅速成长为B地区建材行业的龙头企业之一 单位：(百万元) 最近三年的业绩迅猛增长 来源：BC水泥股份有限公司2000年年报 C股份的现状 C股份是西北地区最大的水泥企业，也是全国位居前列的大型水泥企业 在B的市场占有率约为40% “C” “屯河”为B第一、第二位的水泥品牌 C股份的水泥年生产能力达235万吨，拥有B地区最先进的生产技术和装备 100%旋窑水泥 约50%新干法技术 220万吨，即94%，的生产能力在E地区 在日益激烈的市场竞争中，C也面临着许多严峻的挑战 C的市场环境 客户方面 B地区客户对高标号水泥的需求程度低于沿海水平 对品牌和质量的重视程度还有待提高，最主要的购买因素是价格 只有约30%的需求注重质量和品牌 竞争方面 随着市场的好转，许多水泥企业进一步扩大生产能力，使未来的竞争越发激烈 竞争对手利用较少的技术设备方面的投入而取得成本上的优势 由于水泥行业的特点，为取得规模效益，疆内其他水泥企业也会开始合并，以提高市场竞争力，并且全国范围的企业整合是必然趋势 中国进入WTO，国际型的水泥集团也将进一步加强在中国市场的渗透 原料供应方面 主要原料价格受到国家控制，有上升的趋势 C面临的挑战 经营方面 虽然销售额和利润上升，但总体利润率呈下降趋势 在产品成本上没有占据优势，平均成本高于竞争对手 C在质量和品牌上的优势没有充分体现在效益上 在并购其它水泥企业后业务的协同效益还没有充分发挥 对进一步并购企业的整合缺少一套严格规范和系统化的操作模式 战略方面 制定跻身于未来中国水泥/建材行业领先地位的发展战略 通过前几次的交流，我们认识到A和C管理层已为C的发展提出了一系列的思路和设想 达到一千万吨产能，占领100%B市场 提高市场取胜能力、成本优势能力和企业综合能力 以运营改善为核心，以成本降低为重点 在适当的时候向疆外市场及全国市场发展 考虑进入相关建材行业的可能性 有效控制疆内相关战略资源 这些思路和设想可以归结为创造股东利益的三个方面 明确发展目标和战略 对疆内以及邻近地区水泥及其相关行业之现状和发展的把握 对未来发展目标的现实而又大胆的设定 未来的发展方向和资源的战略规划 提高企业经营效率 在评估C所有资产的利用率的基础上，进行优化重组 与国际、国内最佳操作模式的比较分析，改进C的运营流程 提高经营和管理手段 建立先进的运营机制 拥有一套系统化的整合模式，支持未来并购后有效地对新公司进行整合，迅速实现协同效益 设计有效的组织构架和业务流程，落实和保证建议的改进措施得到实施和持续 降低成本 增加收入 利益的持久性 实现方法 企业目标 股东利益最大化 根据B市场、行业特点和C股份的现状，最根本和首先需要解决的是要建立成本优势 建立成本优势是C进一步发展的根本前提 在利润率不变的情况下，成本优势将有力地支持价格竞争，取得业务上的增长，包括在现有市场中销量的上升，和由于低成本带来的市场区域的延伸 在价格不变的情况下，更低成本带来的利润将为改进经营管理，提高技术装备水平，提供有力