家家乐福.ppt

内容 家乐福的背景和策略 从数字看家乐福 利洁时在家乐福 家乐福中国的组织结构和要点 家乐福的谈判哲学及应对 家乐福的订货流程 如何与家乐福对帐 家乐福的背景和策略 国际大卖场-家乐福 -家乐福的全球策略 在重点市场增加销售和收入 加强中心集权采购 不断开发新市场 改进电脑系统和物流能力 不断加强与消费者的联接 主张区域自制和管理本土化 国际大卖场-家乐福 -组织和人员 家乐福为中央集权采购 门店保留相当的权力，尤其在排面和价格方面。 家乐福培训采购员成为谈判专家。 家乐福的各类员工都受到良好的培训。 国际大卖场-家乐福 -中央集权的组织结构 获取经济和谈判上的优势 使店经理集中精力在商品进货和销售 减低库存费用 集中付款 国际大卖场-家乐福 -商品策略 对敏感商品的价格十分注重，务求保证低价领导者的优势。 在众多商品中，特别强调特优价格商品（棒系列） 部分商品会在低价的整体氛围下以高价销售；大型促销活动前会提高促销商品售价，待促销开始时大幅降价。 70%~75%的销售产生于食品部 国际大卖场-家乐福 -家乐福生财之道 国际大卖场-家乐福 -财政毛利分析 家乐福不注重销售商品本身带来的利润 为尽快将商品转换为现金，家乐福经常对产品实行降价销售。 家乐福有能力在低毛利和低营运利润的状况下运作。 帐期是谈判的重点。 房地产所有权（店中店）和其他收入是财政毛利的重要部分。 新鲜食品是家乐福的目标品类 家乐福调整他们的策略, 将新鲜食品的定位由“吸引客流” 转移到“目标品类”. 家乐福以最好的形式陈列了大量的高质量新鲜食品. 引用其总裁的评价 “我们沉溺在新鲜食品中”. 提升“开心购物家乐福”的诉求 在发展中地区（中国大陆/台湾等）家乐福成功地将“自由市场”搬入店中， 从而极大程度地改变了消费者的购买习惯。 把高质量和优异店内形象引入非食品品类 目的：将非食品类商品角色由冲动性购买品类提升为目标商品品类。 推广高毛利的产品系列解决方案，如对婴幼儿护理类商品及美容类商品的推广。 家乐福店内服装类商品表现加强 从数字看家乐福 家乐福全球 欧洲第1大零售企业 全球第2大零售企业 11,000家店位于31个国家 3种业态： 大卖场 超市 折扣店 04年全年销售：€ 72,688M 员工：430,000 销售分布 净销售： € 72,688M 2004年销售 2004年销售 家乐福全球 欧洲 家乐福在欧洲零售业是领先者，在11个国家占建立了强大的地位 美洲 家乐福是第一个进入拉丁美洲的的国家是—巴西 亚洲 家乐福是第一个进入亚洲的全球零售公司，目前在7个国家有家乐福的门店 2005年上半年状况 2004 家乐福中国 利洁时在家乐福 2004 利洁时全球 2005 1~6 利洁时全球 利洁时2004 华 东 利洁时2004 华 南 利洁时2004 华 北 利洁时2004 华 中 2004 各品类贡献率 2005 1~7 销 售 1~7月 增长 16% 家乐福中国的组织结构和要点 组织结构 商 品 部 销售发展部 家乐福商品部组织结构 家乐福门店架构 要点 促销 DM由总部统一来做，DM期间的TG由各门店自主决定 价格 最初的价格由总部定，但个门店有权利更改，调整 红色/绿色单品 市调部负责调查竞争对手的价格，价格是随时调整的 采购 总部集中采购，由门店来下订单 有EPR系统来控制库存 定牌 “棒”系列，强调最低价 要点 系统 数据共享系统 物流 无统仓 直送各门店 发展 每年开店5~10家 在中国建立采购中心 家乐福的采购哲学及应对 家乐福同供应商交涉什么？ 家乐福的采购哲学 家乐福的采购哲学 与家乐福谈判的4项基本原则 家乐福的订货流程 订单流程—订单的形成 订单流程—订单的 日期 订货流程图 订货流程—订单的 传递 订货流程—订单的内容 订货流程—订单的内容 订货流程—建议 订单 正常补货 如何与家乐福对帐 注意：在发票号一栏中既有带RB 前缀的票号，也有纯数字票号。需特别留意，RB指净票，即扣除退货等杂项费用后 如何开具正确的发票及送票 发票格式 请严格按以上格式和顺序开票。 部门号一定是两位数； 供应商编号一定是四位数； 收货单和退货单号码一定是六位数； 不可以缺位，不需要其它内容，必须打印不可手写。对于不符合格式的