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星状图—赢在中国第二季冠军李书文的战略法宝（转） ?诸位看官，可能早急了。“星状图”是什么东西？我在“星状图（二）”里做了较详细的阐释。这里也不妨简单一说。 以上五个椭圆相互关联，像一个五角星，故称“星状图”。 星状图认为：一个企业的成败是由战略、结构与流程、人员、文化与报酬这五要素决定的。但不是由其中哪一个因素决定的，只有五个要素间互相联系、相互匹配，一个企业才能成功，否则，便会失败。这五个要素有先后亦有主次，其中战略是灵魂。其余四要素要围绕战略展开，为战略服务，主动与战略匹配，时时用战略来检验。五个要素间相互匹配，美国专家称之为“一致性”，也就是有无“一致性”将是企业成败的关键。 战略的制定当然是核心，大理论小理论都讲过不少，也用不着我再赘述。但有一点要记着，战略要根据内外部环境（社会环境、市场环境、人文环境）等来决定，不是哪位老板突然心血来潮头脑发热一拍脑门想出来的。中国不少企业职工连饭都没吃饱，而一谈战略就是要进入世界500强。这不配叫做战略，我把它称之为“疯人疯语” 结构与流程是企业或组织内部的骨骼和血液。这是企业家们可以决定的事情，纯属于技术操作层面，但于中国企业，也是最大的一个问题。结构与流程设置的核心在于效率和效益。 人的问题也是一个永远谈不尽的话题。人的选择和任用的原则是要与战略相适应。 文化是价值取向。以厉以宁教授讲，这是第三种调节手段，也是成本最低的。它的核心是培养认同感。 报酬则显而易见，但却是很多人都不愿正视的一个敏感话题。“既要马儿跑，也要马儿吃草。”现在马儿要吃好草，要吃有营养的草。不然马儿就跑到别人牧场里去了。 这大概是星状图的奥秘所在。 ?? 企业大了，就需要有一套评价体系。而评价体系本身就是一件很复杂的事。上市公司以市盈率分析，其它企业看财务三张报表，实际上这些分析只能反映出一家企业的大致情况，难免会失之偏颇。华润集团自上至下用的是6S，现在又在推行平衡记分卡。6S是以财务为轴线的一种财务控制和测量的管理手段,它能简单、直接地说清楚企业的运作水平。平衡记分卡则把测量的内容拓宽了,但它仍只是一个测量的手段,这些都是过程的管理。我的疑惑是我们如何从结果来分析企业的成败（这个似乎也不难，但很难有人说清楚），更重要的是，我们如何为一家新企业来设置一个模式。这应该是一个很有趣的研究。星状图帮我解开了这个迷惑。 组织设计 星状图的概念是：在组织的设计中，包含五要素：战略，结构与流程，人员，文化，报酬。这五要素之间要互相匹配和支持，并且其余四要素要围绕战略展开，而战略是由环境决定的。GE的案例大家都很熟悉。但很少有人说清楚GE成功的真正原因是什么？一百个人会有一百个说法，就连韦尔奇本人也只能从具体的运作中找答案。但如果用星状图分析，就清晰的多。我们可以把GE分为三个阶段：八十年代、九十年代、二十一世纪。由以下星状图的分析，我们可以看出：???? GE之所以能够在不同发展时期持续成功，是因为GE在组织的五要素间创建了一种一致性。他们首先在特定的社会环境和市场环境下制订了一套正确的战略，然后在结构与流程方面、人员方面、文化方面、报酬方面与战略保持了相互支持、匹配与一致性的关系。下面为星状图分析： 八十年代GE 九十年代GE 二十一世纪GE 评价一个企业，我们首先是看企业的战略，然后再看它的其它四要素是否与战略相互匹配，是否有一致性，在为一个新企业进行设计的时候，也从五要素进行设计，并一定要从五要素中找到平衡与一致性。我相信这是一个不错的工具。