武钢供应链管理分析.doc

1绪论 1.1研究背景与问题的提出 (选题说明) 20世纪90年代以来，激烈的全球市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高服务质量和降低经营成本的压力，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以应付，这迫使供应商、制造商、分销商和零售商等不同实体逐步走向合作。在这样的背景下，以美国为代表的西方发达国家兴起了一种新的企业合作模式— 供应链联盟，并被认为是未来企业组织形式发展演变的主流趋势。供应链管理(supply chain management, SCM)就是在全方位竞争的条件下，催生出的全方位合作组织，是市场理性发展的必然选择。而供应链成本管理将成为这些企业获得竞争优势的新的突破点。 世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。 目前，我国大中型企业在实施供应链成本管理存在如下问题： 1.缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求降低成本而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。 2.标准成本会计限制着公司的业绩。公认会计原则 (GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。 3.成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。 4.缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。 5.没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。 本文将结合武钢矿石采购供应链管理实践，通过对采购供应链的几个环节的研究试图改善或克服如上的几个问题，同时也是本文写作并探求的目标。 1.2 主要概念的辨析与说明 1.2.1供应链 全球供应链论坛(global supply chain forum, GSCF)将供应链定义为“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程”，。供应链的目标是在整个供应链中创造生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不能轻易地被竞争对手模仿。上述定义强调了供应链中众多合作企业的集成，是广义供应链概念，然而一个企业不可能获得供应链的全部收益，因此从企业管理实践来讲，更关注的是单个企业的供应链管理，即狭义供应链概念。狭义的供应链是指核心企业通过对物流、信息流、资金流的控