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2002年度绩效评估 SRx Management Meeting Dec.14th .2002  有期望 才会实现 有衡量 才会实施 有反馈 才会提高 有认可 才会升华 内 容 绩效评估的目的 绩效评估在生涯发展中的作用 2002年终绩效评估 如何减少评估的误差 如何进行绩效评估 2002年绩效评估时间表 绩效管理系统 确保公司能够准确地利用现有资源而实现发展目标 促使公司及时调整及改善运作流程确保战略实施的一致性和连惯性 绩效管理 绩效管理是一个持续的双向沟通交流的过程： 员工清楚地了解自己的职责 员工的工作对公司实现目标的影响 员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和提高员工绩效 如何衡量工作绩效 影响工作绩效的障碍并排除之 绩效系统不是…… 迫使员工更好工作的棍棒 只是在绩效低下时使用 一年一次的填表，秋后算帐 …… 沟通是绩效评估的关键！ 能给经理带来什么…… 常常发现： 需要事无巨细地进行管理 员工对他们工作缺乏理解 工作质量低下 员工重复犯相同的错 时间不够用 员工胆小，该作决策时不敢作 员工提供的信息太少 …… 绩效评估的帮助： 不必介入到所有的事物中去 赋予员工知识，帮助他们合理自我决策 减少员工因职责不明产生的误解 帮助员工找到的效率的原因 使彼此对重要与非重要地理解一致 …… 给员工带来什么…… 员工的困惑： 不了解自己的工作是否好 不知道自己有什么样的权利 工作完成很好时没有认可 自己不能做任何决策 被管得太细 缺乏完成工作所需要的资源 …… 员工了解： 清楚的知道当前工作的状况 做得好时会得到认可 清楚自己的工作目标及主管要求 知道自己拥有什么样的权利 知道什么是重要的 …… 内 容 绩效评估的目的 绩效评估在生涯发展中的作用 2002年终绩效评估 如何减少评估的误差 如何进行绩效评估 2002年绩效评估时间表 绩效评估将与生涯规划紧密相连 人员发展 晋升 跨部门工作及异地工作 培训机会 年度加薪 绩效评估在员工发展重点应用 级别晋升：平均在7分 职位提升：平均在7分 连续的业绩将更加体现能力 表现的趋势：6 / 7 / 8 / 9 内 容 2002年绩效评估系统 2002绩效评估内容 个人背景及工作职责 SOL评估综合能力 2002年业绩目标达成评估 整体业绩评估 潜能评估 人员发展评估 Standards of Leadership 信条价值观 1.1.行为诚实、正直 1.2.尊重他人 1.3.实践信条价值 1.4.用信条调研结果去改善经营 1.5.平衡所有相关人员的利益 1.6.用长远的眼光去管理　　　　　　　　　　 经营业绩 现金流 成本控制 顾客满意 环境/安全的责任 利润增长 市场占有率 新产品流 人员发展 产品质量 生产力 遵纪守法 销售新增长 客户/市场导向 为客户创造价值 2.1.对客户充满热情 2.2.确定客户群并深入了解他们的需求 2.3.成为客户的代言人 2.4以客户的认知价值作为现在和将来产品及服务的设计标准 　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 注重外部因素 2.5. 分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机 2.6.抓住先入市场的优势 2.7.在竞争实践及竞争行为中树立标杆 创新 (1) 高瞻远瞩 3.1.描绘未来并沟通未来的发展目标 3.2.制定发展策略 3.3.鼓舞他人认同愿景 3.4.执行愿景和策略 推动业务发展 3.5.身体力行并鼓舞他人培养企业家精神 3.6.寻找和利用新的机会 3.7.勇于冒险并机智地克服困难 3.8.要求自己和他人追求更富挑战性的目标 创新 (2) 促进创新及不断学习 3.9.提出并鼓励创新的思维 3.10.寻求能将事情做得更快、更好的新方法 3.11.勇于挑战并鼓励他人去挑战现状 3.12.与他人分享成功的做法和创意 3.13.将质量改进作为组织的价值观和流程 3.14.寻找更有效运用技术的新方法 3.15.从个人和组织的经验中学习 互赖的伙伴关系 建立互赖的伙伴关系 4.1.跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作 4.2.最大化的利用各地区间的技术、产品和服务 4.3.设立互惠互利的目标，明确与合作伙伴间角色和职责 4.4.与合作伙伴开诚布公地沟通 4.5.以言语和行动来体现对合作关系成功的承诺 驾驭复杂事务 (1) 有效的处理复杂事务 5.1.分析性地思考问题，行为果断 5.2.在不确定的环境中成功发展 5.3.知道何时采取行动、何时需要等待 5.4.使复杂事务清晰明了，并引起人们的关注 5.5.在有限的职权范围内，取得大多数的支持并影响结果 驾驭复杂事务 (2) 实施积极