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人力资源管理咨询的误区――从业务流程重组的角度来分析 发表由 Editor_adfaith 30 天之前 (2010-01-26) 显示个人信息 分类: 管理 | 标签: 业务流程重组 人力资源 ????????在一般的管理咨询公司中，业务流程重组（或业务流程再造）与人力资源管理咨询是两个独立的业务模块，分别由具有以上两类项目背景或知识背景的咨询顾问来承担。但实际上这是一个认识与实践上的误区，其根源就是管理咨询公司对业务流程重组的误解。 在一般的管理咨询公司中，业务流程重组（或业务流程再造）与人力资源管理咨询是两个独立的业务模块，分别由具有以上两类项目背景或知识背景的咨询顾问来承担。但实际上这是一个认识与实践上的误区，其根源就是管理咨询公司对业务流程重组的误解。 业务流程重组 上世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔.哈默与詹姆斯.钱匹提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论。他们认为，现行的以职能部门为中心的组织结构并不能适应时代的发展，以业务流程为中心的组织结构将取而代之。他列举的理由包括以下几个方面：职能部门过于强调部门利益，局部最优并不意味着整体最优；职能部门之间的协调成本太高、协调时间过长；以职能部门为中心没有体现“客户至上”原则。在以业务流程为中心的组织中，他们认为，业务流程将是组织的基本单元，主要特征如下：业务流程有利于沟通与协调，流程小组效率高；业务流程直接面向客户，有利于提升客户满意度。尽管从业务流程重组的实践效果来分析，该理论存在着明显的不足：比如对人的因素考虑不够、没有考虑行业差异、实施风险太高。但它倡导的“以顾客为中心、打破部门界限”的核心管理理念是值得提倡的。 人力资源管理咨询 在目前的管理咨询公司中，人力资源管理咨询模块主要包括组织管理体系、岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等。但无一例外，这几个子模块几乎都根植于“以部门职能为核心”的管理理念。在组织管理体系中，部门设置、部门职能定位与职责划分是核心环节，“专业分工、职能分工”的印记非常明显，几乎没有考虑业务流程。在岗位管理体系中，岗位设置往往来自于部门工作需要，甚至是部门职责分解的产物，同样没有考虑业务流程。在绩效管理体系中，KPI指标、工作计划指标、能力态度指标的设计与来源也往往与部门职责、岗位职责关联在一起，没有提及业务流程相关指标。尽管有些指标也体现了跨部门协作，如采用平衡记分卡（Balance Score Board，BSC）设置的“客户满意度”或“内部协作满意度”指标，它考核的是公司多个部门的综合表现，但这个指标也没有明确与哪个业务流程关联。在薪酬管理体系中，“付薪要素”更多体现的是单个岗位的价值，并没有包含“流程贡献”。比如，在岗位价值评估系统中，评估维度包括组织贡献度、知识技能、创新能力、沟通能力、岗位责任与环境条件，尽管有些要素与业务流程也能够勉强地形成关联，如组织贡献度，但从整体上分析，它更大程度地与岗位自身的价值、员工能力与工作责任等挂钩。总体而言，尽管业务流程重组（或者业务流程管理、业务流程再造）理念在咨询顾问头脑中已比较清晰，但将这一理念应用在人力资源管理咨询实践中还需要许多努力。现就目前的几类的认识误区做一个小结：误区一：流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块。传统的人力资源管理体系构筑开始于组织结构设计，组织结构确定之后设计各岗位职责，接下来定岗定编；之后的绩效模块、薪酬模块、招聘模块、培训模块等模块均以职能为基础。基于职能的体系设计最大的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上，比如企业在进行组织结构设计的时候，往往是根据某一职能来提出部门设置，并未考虑到实际工作中的业务流程，所以基于职能的组织结构设置往往会导致部门职责不清晰，模糊地带增多，经常出现各部门之间相互扯皮的现象。产生这一结果的原因就在于，绝大多数人力资源管理咨询项目认为“流程管理与人力资源管理是可以完全独立的咨询模块”，很少考虑业务流程在人力资源管理中的作用。即使在某些项目中，客户对业务流程管理与人力资源管理都有需求，这两个模块也是被分割开来独立运作。从逻辑上分析，业务流程管理的结果可以为人力资源管理服务。流程梳理顺了，定岗定编工作就会变得相对简单；岗位分析中的岗位工作职责与任职资格就会变得比较明确；绩效考核的指标体系中就可以加上与流程相关的KPI，以检验业务流程的运作效果，以检查部门之间的协调能力，还可以考核企业的整体实力。针对某些企业（如保险理陪等服务业），业务流程甚至可以取代大多数职能部门，这样组织设计工作就变得大不一样了。一个企业可能由几条关键业务流程再加上几个部门组成。在绩效考核体系中，公司级绩效指标、部门绩效指标、流程绩效指标、岗位绩效指标组