构建基于战略的企业业绩评价指标体系研究.pdfVIP

构建基于战略的企业业绩评价指标体系 青岛理工大学商学院葛学韬 【摘要】本文基于战略角度从四个层面来评价企业业绩．这四个层面包括：财务层 面评价指标、职员层面评价指标、客户层面评价指标和业务流程层面评价指标。财务层 面评价指标中考量了企业的获利能力(尤其是人力资源优势的获利能力)和现金流量、 资本保值增值、资产周转速度和财务安全等指标；职员层面指标中考量了职员的创新能 力、知识水平、沟通、培训和安定性等指标；客户层面评价指标中考量了市场占有率、 客户满意度、老客户的保有和新客户的获得等指标；业务流程层面指标中考量了价值链、 研究开发投入与回报、产品质量与售后服务、设备完好等指标。这四个层面的指标从财 务与非财务、定量与定性、结果与过程等方面综合评价了企业的业绩，并且与企业战略 结合了起来。 【关键词】战略企业业绩评价指标体系 一、概述 在当今的经营环境下，企业之间的竞争表现为长期的、综合的竞争能力的竞争，企 业生存与发展的关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持，企业的经营目标 应由原来的追求短期利益(投资报酬率)转变为追求长远利益最大化。显然，工业时代 的许多基本概念已变得过时，重短期业绩评价轻长期业绩评价、重过去业绩评价轻未来 业绩评价的传统业绩评价指标体系已远不能适应知识经济条件下企业业绩评价及其战 略经营管理的要求。企业业绩如果仅仅从财务层面进行评价，显然是不合理、不科学的， 因为传统的财务指标评价体系无法对知识、技术、创新、价值链等方面进行有效的评价， 更为严重的是，传统的财务指标评价体系与企业战略严重脱节，你定你的战略，我做我 的评价，从而使得企业战略的实施受到严重阻碍，对企业的生存与发展极为不利。改革 传统的业绩评价指标体系，建立与企业经营环境相适应、体现企业战略经营管理要求的 企业业绩评价指标体系已势在必行。 在国外，企业业绩评价指标不断进行调整和补充，从单纯的财务指标到EVA再到非 199 财务指标，而卡普兰的平衡计分卡更是具有划时代的意义。然而，这一评价指标体系也 有尚待拓展和完善之处，如体系中的财务层面业绩评价指标仍沿用传统的评价指标，指 标体系中缺乏对人力资源业绩方面的评价指标。而在国内，研究企业业绩评价的文章也 越来越多，而实务工作者也结合企业自身实践，设计了各自的业绩评价系统。政府颁布 的《国有资本金效绩评价规则》实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标的 结合，然而，与卡普兰的平衡计分卡相比，该指标体系设计的指导思想偏重于政府管理 要求，忽视了企业战略经营管理要求；偏重于企业经营业绩的评价和档次划分。该指标 体系还是以企业过去业绩的评价为中心，很难反映企业的综合竞争能力，不能为企业战 略及经营管理提供有效的服务。 有鉴于此，本文拟从战略角度构建一种业绩评价指标体系，该指标体系和企业战略 紧密相连，着眼于企业核心竞争优势的形成与保持，既注重财务指标，又注重客户满意 程度、产品生产过程及管理的创新、经营效率的提高、职员满意程度和职员综合素质的 提高等非财务指标，使业绩评价和战略制定与执行融为一体。 二、基于战略的企业业绩评价指标体系 本指标体系分四个层面：财务层面评价指标、职员层面评价指标、客户层面评价指 标、业务流程层面评价指标。 (一)财务层面评价指标 在财务层面评价指标中，主要考量企业的获利能力(尤其是人力资源优势的获利能 力)和现金流量、资本保值增值、资产周转速度和财务安全等指标，具体有以下一些指 标。 1．企业贡献 企业贡献=税后净利+利息+税金+工资 在竞争日趋激烈的知识经济时代，人在企业中所起的作用越来越重要，人向企业投 入人力资本，也承担着风险。所以，仅仅为投资者这单一主体计算税后净利是远远不够 的，而应该考量企业为多元主体一投资者、债权人、国家、职工所做出的总的贡献。 该指标是一个绝对量，适用于一个特定企业的前后各期的比较。由于不同企业多元 投资主体的总的投入不同，所以不宜用企业贡献来进行横向比较，而应该用一个相对量 ——企业贡献率来进行比较。 企业贡献率=葺焉孺疆甄塞半雾蓦蒜×·oo％ 2．现金净流量 企业贡献是按照权责发生制原则确定的，企业贡献大，并不一定现金流量多，而保 证日常生产经营活动正常进行和偿还债务的是现金而不是企业贡献。所以还需要考量现