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青岛工行人力资源岗位评价、绩效管理 及薪酬激励机制改革 2青岛工行人力资源管理变革之前基本情况 青岛工行人力资源管理变革前，内部员工等级制度是仿照国家行政机关的干 部等级来设置的。从发展的方向来看，与行政机关级别脱钩，淡化官本位，是工 商银行内部员工等级制度的一个必然发展方向。 2.1变革之前的人员规模、结构情况 工行到2000年底，人员总量为47万人，另外还有代办员8万多人，临时工3 万多人。这么庞大的人员规模，原因之一是工商银行在过去的若干年中对发展战 略的选择有关系。在工商银行成立后的十余年里，工行所选择的发展战略是一种 扩张型战略，遍设机构，广招人员，占领全国每一个角落，每一个市场，是当初 工行的一种发展战略，这样的发展战略导致了一种必然结果，就是人员的大规模 膨胀。第二个原因就是人员的粗放型管理。最早工行人员用人权限在二级分行， 全国当时有400多个二级分行，就意味着全国有四百多个人员的入口。 从1999年末国际上一些大银行的对比数字看: 花旗银行人员总量18.9万，美洲银行15.6万，汇丰银行15.6万，而青岛工行 在1999年底的时候是54.9万。 工商银行人均资产是77.9万美元，花旗银行人均资产是379万美元。 工商银行人均利润是910美元，花旗银行人均利润是8.4万美元，美洲银行是 7.8万美元。 按照与国外商业银行进行对比，仅从理论上推演，工商银行那时的人员规模 应为10万人会比较合理。当然中国有中国的国情，但这种类比提供了启示，改革 前工行的人员规模过于庞大。 劳动合同机构方面。1998年工行己经实行劳动合同制度的改革，员工基本签 订了劳动合同。员工主要是三年期、五年期和无固定期限的劳动合同，合同的期 限结构是比较单一的。 年龄结构方面。在岗职工平均年龄35岁，25一35岁占43.1%，36一45岁占42.6%。 学历结构方面。2000年人员的学历结构已经发生了明显变化，大专人数占比 比1999年有所提高。 干部结构方面。正副处级干部的年龄机构，从1999年的XX岁变成了2000 年的XX岁。全行副科级以上的干部占比是XX%，XX%在不同地区机构之间是不 一样的。有些机构的干部指数是失控的。 2.2变革之前的人力资源管理特点和存在的问题 工行人力资源管理变革前，内部员工等级制度是仿照国家行政机关的干部等 级来设置的，例如处长、副处长、科长、副科长、科员、办事员等。员工的晋升 渠道仍是行政系列走独木桥的单一晋升方式。人事管理体制多年的问题主要体现 在“干部能上不能下、员工能进不能出、工资能高不能低，’o 用工制度仍然是一种无差别的用人制度，就是管理层、市场营销层和柜面操 作层的用工都是一样的。这样的用工制度有几个缺点:一是造成人员膨胀，比如 柜面操作层人员到了35岁，和到了40岁的时候就不适合在柜面工作，就要退到 二线或三线，这种退出只有一条通道，退出后要补充柜面操作人员，到55岁退休 的话，在整个过程中要三个人才能抵住一个年轻人在柜台操作。这样的用工制度， 必然造成人员数量的膨胀。二是成本压不下来。从整体来看，青岛工行收入低， 但其实柜面人员的收入水平对比市场价格并不低。三是很难形成一种人员特别是 操作层的退出机制，退出的后路只有二线或三线。 收入分配制度未实现工资总量控制，未有效进行工效挂钩。由于实行行政系 列等级，相同地区、业绩相差较大的同级机构或干部，收入所得相差不大。所实 行的工资制度长期以来是一种很平均化的分配方式，随着市场劳动力价格的形成， 会出现一部分人收入水平高于他的市场价格，而另一部分低于它的市场价格，即 工资水平偏高和偏低时同时并存的。 人员激励机制缺乏。青岛工行收入分配机构比较单一，其工资和奖金都是一 种短期的激励方式，在当时收入分配机构里，缺乏一种长期的激励方式，如补充 养老保险、补充医疗保险等。长期以来形成的行际之间的收入分配格局不合理， 与效益的关联性不强，员工之间的工资收入缺少差距，贡献多少、责任轻重、能 力大小对收入的影响微乎其微。这种收入分配格局和分配制度不利于调动员工积 极性。激励机制匾乏导致工作的低效和员工人才‘的流失。变革前的工行，面临人 员富裕与人才短缺的尴尬局面，又面临有限的人才逐年流失的严重局势。人事激 励机制严重制约了工行的发展，只有建立适应现代商业银行经营管理要求的人事 激励机制，才能在竞争中争取主动。 综上，变革前的工行人力资源管理，由于等级体制、收入分配机制和激励机 制的影响下，在岗位管理上缺乏统一的岗位职级体系和员工通畅的晋升通道;在 绩效管理上缺乏对绩效结果的有效评价和反馈;在薪酬管理方面缺乏集中控制、 公平有竞争力的市场化薪酬管理。 以下要研究的青岛工行人力资源改革，主要在在重构职位管理体系基础上优 化员工晋升机制，在完善绩效管理体系基础上强化