MBA课件-战略管理10.pptVIP

第10章 战略评价与选择 评价需要标准：适用性，可行性，可接受性 10.1评价标准 适用性（suitability)是一种评估标准，用来评估所提出的战略结论在战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。在涉及战略选择时，应提出下列问题： 该战略完全利用组织的优势了吗？ 该战略将在战略分析中发现的问题（资源劣势和环境威胁）解决到什么程度？ 它与组织的目标一致吗？例如，该战略是为了实现利润目标或增长目标吗？ 10.1评价标准 可行性（feasibility) 该战略有资金支持（funded)吗？ 组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？ 能实现所必需的市场地位吗？具有所必需的营销技巧吗？ 组织如何保证所要求的管理能力和经营能力都是可得的？具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？ 能处理竞争性活动吗？ 能获得必需的材料和服务吗？ 10.1评价标准 可接受性 从利润率的角度看组织的财务状况将会怎样？ 财务风险（如流动性）会怎样变化？ 对资本结构（capital structure)(如股份所有权或财务杠杆）产生怎样的影响？ 所提出的变动都符合组织内的一般期望（如对更高水平的风险的态度）吗？ 各部门、团体或个人的职能变化大吗？ 组织与外部利益相关者（stakeholders)(如供应商、政府、联盟、顾客）的关系需要改变吗？ 组织的环境（environment)接受这个战略吗（如地方社会会接受更高水平的噪音吗）？ 10.2评价战略的框架 10.3战略逻辑 组合分析（评价新战略会如何改善组织活动的均衡或实现各战略业务单位的组合均衡） 哪些战略最能保证组织将问号转向明星最终变成现金牛？ 因为明星类业务一般需要投入资金，会有足够的现金牛来提供所需的资金，保证这种投资吗？ 在组织内，维持与技巧相匹配的活动的均衡非常重要，如果失去这种均衡，就会使一些团体严重地超额工作，而另一些人却没有被充分地利用，工作量不够。 矩阵也可以帮助分析收购战略。许多公司经常忘记最可能的收购目标不是明星和现金牛而是问号和狗。 10.3战略逻辑 生命周期分析法 生命周期的位置由8个外部因素或行业发展阶段的类型来决定，它们是：市场增长率，增长的可能性，产品线的宽度，竞争者数目，这些竞争者的市场占有率的分布，顾客忠实性，进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了生命周期的阶段，例如，处于萌芽期的行业的特点是快速增长，技术变化，市场份额分散，并且在不断吸引新顾客。相反老化的行业的特点是需求下降，竞争者数目减少，并且产品种类很少。 10.3战略逻辑 价值链分析法 市场开发可以改善价值系统的业绩 产品开发可以充分利用关键的资源 后向一体化，如果在批发商和零售商之间能很好地进行存货规划，那么，后向一体化可以产生成本优势。 10.4对文化的适应 10.5研究证据 市场占有率的重要性 大多数人都使用市场份额来衡量市场能力，有许多证据表明：市场份额与利润率是相关的。 巩固战略 企业企图购买市场份额是不能成功的（增加营销花费） 通过资本投资，有证据表明增加资本密集度可能会破坏投资回报率。 相关的发展 多样化和经营状况 10.6做出选择 投资收益分析 风险分析 分析利益相关者的反应 可行性分析 战略选择 投资收益分析 获利能力分析 预测新战略实施后的某个特定时间的已用资本收益（ROCE） 回收期（举例）。 折现现金流（discounted cash flow，DCF) 成本/效益分析 所有者价值分析 2.风险分析 财务比率 流动比率：企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要支付的流动债务的能力。 负债比率：企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。 盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。 2.风险分析 敏感性分析 对特定战略选择的每一个重要的假设条件进行提问并让其变动，然后分析变动后的情况。它尤其要分析期望的经营结果与产出对每个假设条件具有怎样的依赖程度，也就是说，要考察其中一项假设条件的微小变化，会引起组织期望的经营结果或产出相应的多大程度的变化。 2.风险决策分析 决策矩阵（做一个损益值表） 乐观决策准则 悲观决策准则 后悔值决策准则 期望值决策准则 模型模拟 尝试搜索模型 其他方案评价方法 3. 分析利益相关者的反应 中国的利益相关者讨论 主管上级的反应 企业职工的反应 其它企业的反应 供应商的反应 销售渠道的反应 4. 可行性分析 资金流分析 盈亏平衡分析 资源配置分析 5. 战略选择 评价结果 根据目标选择 参考上级观点 部分实施 外部机构 * * 战略分析的一个主要目的是清楚地了解组织及组