战略视角下吉利汽车并购DSI 公司协同效应分析.docx

战略视角下吉利汽车并购DSI 公司协同效应分析 1 引言 战略并购是着眼于企业发展同一产业或相关产业内的并购，具有规模效应、产业链上下游整合的结构效应及强强联合、优势互补的多重效应。战略并购的一个主要动因就是协同效应，在企业并购中，协同效应能够使公司的整体效益大于原各独立组成部分业绩之和。目前国内企业并购活动比较缺乏战略思想的指导，而国内学者对企业协同效应的研究也较少从战略理论的角度去分析[1]。另外，由于企业并购活动具有较大的风险，根据“并购协同效应=并购支付的溢价+并购决策的净现值”这一公式，即使在零溢价的情况下，公司仍需要满足某些必要的竞争条件以及产生协同效应所需的基本要求，否则仍然难以避免掉进“协同效应的陷阱”。因此，本文研究的目的主要是从战略角度对企业并购进行战略决策、竞争环境、作用机制、实现成本和实现风险等方面的分析，从而为我国企业更好地实现战略并购的协同效应提供借鉴。 由于近年来中国汽车行业的并购重组活动非常活跃，因此，本文以2009年3月浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利汽车）并购澳大利亚DSI自动变速器公司的案例为切入点，进行基于战略视角的企业并购的协同效应分析。吉利汽车是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业。澳大利亚DSI公司是全球第二大自动变速器公司，其产品以大排量为主，可以与吉利汽车的小排量形成互补，为吉利汽车抛弃价格战、重视质量与技术、走向国际化的转型升级战略提供支撑。基于以上有利因素的考虑，吉利汽车正式收购了澳大利亚DSI自动变速器公司。本文根据需要，在原案例的基础上进行了适度修正。 2 协同效应的战略决策分析 企业并购是一项风险较高的活动，巨大的损失往往取决于战略决策上的失误。因此，公司管理层为了达到并购目的，实现并购的协同效应，必须先明确本企业的发展战略，并在此基础上对并购目标所从事的业务、资源情况进行调查，使并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合。在制定并购战略时，可使用一些合适的企业并购模型来支持并购决策， 例如BCG矩阵、PIMS方法以及指导性政策矩阵等。吉利汽车战略并购的BCG矩阵分析 市 场 增 长 率 % 相对市场占有率% 高 低 高 低 明星问题 金牛瘦狗 如图1所示。 由于澳大利亚DSI自动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，因此其市场容量巨大，且市场增长率较高。但由于受全球金融危机的影响，DSI的部分客户在市场上受到严重冲击而导致2009年2月中旬DSI公司进入破产程序，因此，DSI公司对于吉利汽车而言属于“问题”类产品，在图中所处的位置以实线方框表示。这时需要有大量的固定资本和运营资本的投入。吉利汽车应当使用适宜的融资手段，取得公司发展所必须的足够资金来满足其市场份额增长的需要。 如果DSI公司自动变速器的需求量持续增长，吉利汽车此次海外战略并购后，其自动变速器的生产能力将会大增，其将在国内兴建新的自动变速器生产基地。若吉利汽车能够顺利解决其多余的生产能力带来的市场消化问题，则它的相对市场占有率将会得到较大的提高，自动变速器产品将会逐渐向“明星”产品转变，在图中所处的位置以虚线方框表示。这时，该产品可能是先进的“吸纳者”，也可能是先进的“产出着”，主要取决于维持市场占有率所需要投入资金的多少。如果要达到一定的规模经济，最终有可能会转变为“金牛”，公司必须保证其市场占有率不受侵蚀。这类战略分析工具将有利于吉利汽车做出比较合理的并购决策，同时，吉利汽车还必须根据内外环境的变化不断修正并购战略，以实现预期的并购协同效应。 3 协同效应的竞争环境分析 根据 Mark L Sirower（1997）的理论，“协同效应”必须在竞争环境中予以考虑。企业并购至少要满足以下两点中的一点，才能获得协同效应取得并购收益。第一，收购者必须能够进一步限制当前及潜在的竞争对手在投入市场、生产过程或产出市场上对收购公司及目标公司的竞争威胁。第二，收购者必须能够开拓新的市场或侵占其竞争对手的市场而令竞争对手无法做出回应。因此，在对并购进行协同效应分析之前，应先对吉利公司所处的竞争环境进行分析。协同效应的竞争环境分析主要包括行业进入壁垒分析和行业内竞争态势分析两个方面[2]。 3.1 行业进入壁垒分析 行业进入壁垒主要可以从资金需求、经营规模、技术含量和与规模无关的劣势成本几方面加以考虑，如图2 所示。 （1）资金需求。基于成本竞争的考虑，吉利汽车自动变速器产能规划已不可避免，其设厂成本会越来越高。由于汽车行图2 自动变速器行业进入壁垒分析成本劣势自动变速器 资金需求 经营规模 技术含量 图1 吉利汽车战略并购BCG 矩阵分析 业是资金密集型行业，自动变速器的研发和生产线建设将存在着较高的资金壁垒。