绩效及09年绩效思路培训-1精选.ppt

结合平衡计分卡与关键绩效指标的绩效考核思路 众美地产 2009年9月第一版 刘秀梅 你为什么工作？ 最能激发你工作热情的一次，是什么？ 什么因素 能最大限度激发你的工作热情？ 你的工作对公司有什么价值？ 有人问三个忙碌的石匠他们正在干什么？ 第一个回答道：“我在挣钱谋生。” 第二个回答道：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” 第三个石匠目光炯炯有神地说道：“我在建造一座雄伟的大教堂。” 目录 一、目的及原则 二、方法 三、标准 四、绩效维度的设定 五、绩效管理工作安排程序 六、目前阶段绩效管理注意两件事 七、部分部门绩效过渡方案说明 目的： 保障公司运营目标的实现； 明确工作方向和目标； 树立以业绩为标准的导向； 原则： 基于现实逐渐导入； 简单易理解、易操作； 公开透明，敢于面对； 时间： 1个小时 目录 一、目的及原则 二、方法 三、标准 四、绩效维度的设定 五、绩效管理工作安排程序 六、目前阶段绩效管理注意两件事 七、部分部门绩效过渡方案说明 回顾上半年关键任务指标，同时帮助中层以上员工从平衡记分卡的四个维度思考问题； 根据公司的战略及09年的运营目标，梳理下半年的关键任务指标，分解到各部门。 上半年的工作业绩及下半年的业绩达成情况，作为年底考核的主要依据。 目录 一、目的及原则 二、方法 三、标准 四、绩效维度的设定 五、绩效管理工作安排程序 六、目前阶段绩效管理注意两件事 七、部分部门绩效过渡方案说明 “业绩”（关键绩效指标+平衡计分卡）+“潜力” 关键绩效指标（KPI）： 也就是表格中的显示的“本年度中，你认为最重要的3-5件关键任务” ；（80%-90%） 平衡计分卡： 财务指标、客户、内部流程管理、学习与成长； 10%-20% 潜力： 学习能力，发展潜力 基础资料：《个人能力评估及发展计划》 目录 一、目的及原则 二、方法 三、标准 四、绩效维度的设定 五、绩效管理工作安排程序 六、目前阶段绩效管理注意两件事 七、部分部门绩效过渡方案说明 KPI指标： 根据公司战略及09年的运营指标，分解到各部门的保障公司运营的关键任务指标（3-5间关键任务指标）:如土地征的取得。 平衡记分卡： ⑴ 财务指标： 目前可以从“成本费用”的角度去分析问题， 业务成本：核心业务总开支多少？实现了哪些成果，性价比如何，将来有哪些改进。 管理费用：在人均管理费用控制方面做了哪些工作，达到什么效果，将来有哪些改进。 ⑵ 客户维度： 内部客户：为你的上下游的部门是否提供了便利，让上下游部门便于开展工作; 哪些工作有助于提高部门内员工敬业度（如提高管理方法、关注员工需求等，让员工满意、敬业） 外部客户：部门做了哪些提升客户满意度（外部客户）的主要工作；取得了哪些成果。 ⑶ 内部流程管理: 部门做了哪些为公司所用的流程、管理制度、知识沉淀，并行之有效。 ⑷ 学习与成长: 部门内部团队是否有进步，那些进步，举例说明； 有多少人流失（包括被动和主动离职）； 多少人引进； 有哪些专业创新或管理创新（属于公司认可的），给公司创造了什么样的价值？ 为公司积累沉淀了哪些知识（属于公司认可的），创造了什么价值？ 目录 一、目的及原则 二、方法 三、标准 四、绩效维度的设定 五、绩效管理工作安排程序 六、目前阶段绩效管理注意两件事 七、部分部门绩效过渡方案说明 目录 一、目的及原则 二、方法 三、标准 四、绩效维度的设定 五、绩效管理工作安排程序 六、目前阶段绩效管理注意两件事 七、部分部门绩效过渡方案说明 一、过渡方案 之前公司的绩效管理都是“零打碎敲”，没有系统的思路，在目前的绩效管理中，要注意逐步导入，明确管理方向和目标后，利用2年左右的时间完善。在目前只能基于现实指定过渡方案。 二、公司重点关注“急、难、险、重”的重大经营事件 目前仍是公司的创业阶段，重大的经营事件关乎到公司的生死存亡，所以在未来的1年左右的时间，公司仍将重点关注“急难险重”的重大经营事件。绩效管理也将为之倾斜。 目录 一、目的及原则 二、方法 三、标准 四、绩效维度的设定 五、绩效管理工作安排程序 六、目前阶段绩效管理注意两件事 七、部分部门绩效过渡方案说明 1、关于大营销体系相关部门（大客户、营销、商业） 过渡方案： 业务人员按照行业标准提取佣金，根据销售进度给与兑现； 管理人员及部门内部相关人员（非销售人员）可以按照年度销售任务（销售额度）提取团队佣金，作为本部门的绩效基金。 结合公司的考核体系，考核的维度与公司整体考核体系相一致，即绩效基金的发放，不只依据销售财务指标，要结合部门整体考核成绩（KPI+平衡记分卡），以部门的绩效基金为基数，兑现奖金。 2、关于财务部门融资奖励相关过渡建议。 对于