人力资源部培训讲义-人力资源配置策略(秦戬).ppt

一、二级机构行政部架构类型及设置标准 *页 *页 寿险人力资源配置策略 人力资源部 2009年12月 目 录 寿险HR投产管理体系 寿险人力资源配置策略 二三级机构行政组织架构及岗位配置 在相同的人力成本投入下，获得更大的市场价值 人力成本总额按照业务计划的一定比例确定 实行架构岗位标准配置，人均产能每年提升5％－10％ 根据机构发展情况及市场潜力，进行差异化资源投入管理 业务目标 预算管理方法 人力编制 成本标准 总人力成本 × 人力成本费用率 配置标准 市场薪酬水平 人员数量标准 架构岗位标准 人员质量标准 人力成本管理工具 ＝ 目标 寿险HR投产管理体系 不同人群薪酬定位不同，薪酬结构不同，体现绩效导向 目 录 寿险HR投产管理体系 寿险人力资源配置策略 二三级机构行政组织架构及岗位配置 清晰界定角色与责任，相互职责不遗漏、不交叉，保证任务的完成 体现业务流程并不断优化，组织扃平，提高运作效率 因事设岗，尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力 支持公司战略，满足公司未来3-5年发展 实现支持业务快速成长 人力成本投入产出行业最优 公司 部门1 部门2 部门3 岗位2 岗位3 岗位4 岗位4 岗位6 岗位1 …… 架构支持 人力支持 专项方案 人员数量配置在合理工作量界定下，通过提升人员技能，实现生产效率行业领先 人员质量配置适岗适才，结构合理，对核心人员和操作性人员实行差异化管理，使有更多资源投向关键绩优人员 明确阶段性资源投入重点，支持业务发展 寿险资源配置整体思路 持续完善组织架构配置规则 持续完善人力配置规则 阶段性资源投入重点 主要举措 二级机构架构 总经理 营销负责人 本部销售负责人 机构销售负责人 后援负责人 银保负责人 共同资源 人事部 行政部 财务部 稽核监察部 企划部 个险销售后台 营销管理部 销售企划部 综合开拓部 培训部 区拓管理部 后援 运营支持部 保费部 客户服务部 柜面管理部 两核管理部 银保各职能部门 本部营业区 本部展业处 中心支公司 营业区、展业处 主要变化: 1、个险销售后台整合：营销企划部更名为销售企划部，将区拓企划室和人力发展室平移至销售企划部； 2、企划、财务、行政：架构设置标准更新，增加与市场紧密相关的岗位，理顺管理线条优化整合； 3、客户服务部架构调整：为加强网点的客户服务，将柜面管理室设为基础架构，有效契约量在200万件以上的机构将分设柜面管理部。 一、持续完善组织架构配置规则 一类：省级：总保费大于15亿；员工人数超过800人；下辖三级机构超过8家；中心城市：总保费大于30亿；员工人数超过800人； 二类：省级：总保费大于6亿；员工人数超过300人；下辖三级机构超6家中心城市：总保费大于12亿；员工人数超过300人； 三类：其他省级和中心 人事 财务 行政 企划 共同资源 医务管理室：目前已设室的机构保留设置，其余机构职能并入核保室； 调查室：上年度调查案件超过3000件，否则并入个险理赔室（调整名称为理赔室）； 综合室：上年度个险新契约标准保费超过2.65亿元，理赔案件数超过1.5万件可设； 两核 根据总保费、有效契约量，省级机构同时考虑下辖三级机构数量不同，划分为一部三室、一部两室、一部一室三类架构 运营 根据续期保费、续期保单件数及保全人力不同，划分为一部三室、一部两室、一个部三类架构 保费 柜面管理室：上年度柜面折标作业件数36万件以上，且下辖标准柜面超过10个。否则并入保全室 回访室：上年度回访量大于30000件，否则并入咨询申诉室； 服务规划室：上年度有效契约量100万件以上，否则并入保全室； 咨询申诉室：上年度投诉量400件以上，且回访量大于9000件，否则归部门长直接管理。 客服 后援 一类：省级：首年新契约年化保费2500万以上、外勤人力500人以上；中心城市：首年新契约年化保费1500万以上、外勤人力400人以上 二类：省级：首年新契约标准保费1500~2500万、外勤人力400人以上；中心城市：首年新契约标准保费1000~1500万、外勤人力250人以上 三类：其它省级和中心城市 区拓 个销产、个销团短险年累计保费≥8000万，且外勤人力≥6000人，可设部 综合开拓 根据业务和人力规模大小，按照不同城市发展类型，配置不同的组织架构 营销/培训 前线 配置标准 部门 系列 二级机构组织架构配置规则及标准 三级机构架构 运营部 核保室 理赔室 客服室 保费室 人事行政室 营销管理部 营销管理室 市场企划室 培训部 业务员训练室 训练管理室 区域拓展部 总经理 运营室 前线 共同资源 后援 财务室 展业培训室 展业管理室 展业企划室 营业区 主要变化： 1、明确三级机构财务架构设置标准。 2、三级机构人事行政架构