运营管理案例介绍.docVIP

运营管理案例介绍 案例一 某汽车零部件企业生产管理咨询案例 一、咨询背景 客户是一家以汽车零部件为主业的企业，前身是有着辉煌历史的国有企业。面对多变的市场环境和越来越匮乏的资源，感到难以适应。原来是按计划生产，需求稳定，可预测。现在是按订单生产，客户需求变化迅速，难以预测，满足客户需求的难度大。原来的生产性流动资金比较宽裕，比较容易安排采购，有合理的在制品，容易进行均衡连续生产。现在流动资金非常紧张，常常因为材料买不回来而停工。原来的产品多年不变，品种少、数量大，容易组织大规模生产。现在的产品更新较快，是典型的小批量多品种生产方式。目前该企业订单较少，产能富裕，但因管理不善使得企业用较大的在制品占用才可以勉强保证交货。但是，企业预计明年年产量应有大幅度增长。因此，建立精益生产模式，提升基础管理水平是企业面临的挑战。 二、问题诊断与原因分析 1、经过诊断，确定了企业的主要问题： （1）有效产出低 某道工序生产的产品可能不是下序所需要的，而急等交货的产品所需的零件没有加工。例如，冲压车间在制品很多。为了减少换模具的时间，保证工人的计件工资，一次冲很多同样的产品，但不成套。完成配套的冲压件所用的周期很长。 （2）现金流紧张 大量的资金被占用，无法转换成为销售收入。客户需要的产品因资金紧张而无法及时去采购原材料。 （3）生产组织混乱，周期长 客户经常下急单。企业根本没有时间完成整个生产周期。只好从在制品中挑选同样型号产品的零件先加工装配，给客户发货。有时甚至要把相似产品的通用件拆下来,加上急需的产品的零件给客户交货。 2、问题的原因分析： 生产管理方法不当，计划粗放 现在用的生产计划由生产部根据订单加预测定出一个月的计划,指定某型号产品某天交货。计划下给车间执行。至于车间如何排产，没有制订详细的排产计划。 生产和物料的基础管理薄弱 每天车间各工序完成多少、在制多少、不合格品多少、入库成品多少、生产计划进度完成情况如何、每天领用了多少材料、材料库的余额是多少，均没有有效的信息反馈与控制。 工人工资制度不合理 采用计件工资，返工品也算计件。工人们只考虑今天能加工多少件产品，获得多少计件工资，不会考虑生产的优先顺序和资金占压。 三、解决方案 1、建立基础管理信息系统 将各管理系统的方案通过运营过程串接起来，形成整合的、关系紧密的管理系统。通过相互配合的系统内关系（计划、派工、领料、生产、汇报、盘点等），督促各部门认真履行其职责，以行为带动管理模式的转变。 2、改善计划管理 生产计划系统设计，包括：生产运作基础信息规范化；制定生产计划流程；生产计划、生产准备计划、生产作业计划编制方法。 改善生产作业计划编制方法。确认车间有一个瓶颈工序，一个需要集批的工序。计划员在排产时，要特别注意这两个工序，以交货期为完工期限，进行倒排。而且要尽量采用平行顺序移动方式缩短生产周期。张正平给企业提供了计划排产的格式。 生产控制系统设计，包括：生产调度的制度和方法；生产前检查、生产过程检查、生产日报告、生产统计。 ? 3、加强成本管理 明确财务部职责。确定代表性产品目标成本。提出成本核算改善方法，优化成本核算流程。推行限额领料制度，规范成本核算原始依据。 ?????? 四 、方案效果 改善计划管理，有效产出增加，资金占用从原来的月 470 万元下降到现在月均 380 万元，下降了 20% ，现金流得到改善 实行限额领料制度，大大减少了材料浪费；一次成品率从 75% 上升至 90% ；成本核算方法变得准确合理。产品的直接材料成本按不变价格计算，下降 15% ，合计 112 万元。 以生产计划为契机，带动基础管理水平提升，工厂从工时定额开始着手强化各项管理。基础管理水平大幅度提升、形成精益生产模式，适应市场经济的要求，为下一步发展打下坚实的基础。 案例二： 北辰购物中心经营案例 在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。”这是北辰购物中心总经理刘铁林曾说过的话。 　　最好的营销战略：围绕顾客想 　　1．顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究 　　要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点