绿城集团风险管理.doc

绿城集团风险管理 第3章绿城集团风险的识别与评价 3.1绿城集团风险表现 3.1.1绿城集团概述 1、绿城集团简介 绿城集团由四部分构成，其中主体为绿城房地产集团有限公司。绿城房地产集团 有限公司始创于1995年，公司总部设在浙江省杭州市，具有国家一级开发资质。2005 年绿城房地产集团有限公司转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股 有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。企业使命是：为员工创造平台，为客户 创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富。员工的利益是首位的，培养优秀员工 的是企业运作的首要目标。核心价值观是：“真诚、善意、精致、完美”。 绿城开发的房地产项目定位于中高端，以别墅为主。项目分布区域以浙江为主， 长三角、山东为辅，其他地区散落若干城市。企业历经十几年的发展，绿城拥有100 多家成员企业，5000多名员工，开发足迹遍及国内50多个城市。至2010年，绿城总 品牌价值达80.08亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二；连续多年名列中国房地 产公司品牌价值TOP10，连续多年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。根据中 国指数研究院“2012年中国城市居民居住满意度调查”结果，绿城集团在“居民居住满意 度”优秀企业排名中名列第一，在物业服务、工程质量、规划设计、销售服务、企业形 象、业主忠诚度等全部6个分项评比中，绿城集团得分均最高，囊括全部六个分项排 名第一。 截至2012年6月30日，绿城集团销售物业面积达117万平方米，销售金额为人 民币220亿元(包括人民币42亿元的协议销售额)，销售金额中归属于集团权益的金额 为人民币129亿元，整体销售均价为每平方米人民币18,744元。 2、组织架构 绿城集团总部的组织架构为： 由上图可知，绿城集团是采用了直线职能制组织架构，既保证了统一指挥，又发 挥了专家管理的作用。 3、治理结构 在2012年6月8日前，绿城集团的股权结构为典型的家族式企业“一股独大”的模 式。作为集团主体的绿城中国的股权结构是，宋卫平家族占33%的股份，是第一大股 东；寿柏年家族占23.4%，是公司第二大股东。罗钊明家族，占股6.9%，是公司第三 大股东。九龙仓及其相关公司，持股2.1%，是第四大股东。此外，还有34.6%的股份 属于公众持有。绿城中国的治理结构从机构设置看，是英美模式，即设有董事会、监 事会等，但企业的实际运作，家族式企业的治理特征明显。这与绿城集团的董事长宋 卫平的行事风险密切相关。宋卫平1982年毕业于杭州大学历史系，曾在舟山市委党校 任教，1987年南下珠海经商，其后回到杭州，1995年创建了绿城。宋卫平是个理想主 义鲜明的企业家，对产品精益求精，无论是几万元的豪宅，还是几千元钱的普通楼盘， “不赚钱也要做得最好”。绿城的员工都知道董事长对品质的态度，只要绿城的产品存 在少许的色差或者瑕疵，也会被要求拆去重建。宋卫平对产品质量的执着，使其产品 的质量获得了消费者的一致认可。但媒体评论其“赌性十足”，高价拿地，不注重利润， 剑走偏锋的性格，也为其企业管理带来一定的负面影响，在宋卫平强势的领导风格之 下，其他股东及监事会等的权力制衡作用未能充分发挥。 资料来源：李永生，独家：九龙仓战略入股前绿城股权如何变化？住在杭州网， /05zzhz/system/2012/06/09/018562422.shtml 3.1.2绿城集团“系列门”事件 2009年绿城的发展势头甚至一度与万科接近，517亿元年销售额与万科仅差11716 亿元，位居行业亚军。绿城集团企业采用高品质高成本开发策略，利润率相对较低。 房地产行业宏观环境随后发生较大的变化。为应对2008年的国际金融风暴，我国采用 了扩张性货币政策，利率下行；经济启稳之后，为应对通货膨胀，又转而提高贷款利 率，同时对一线城市试行限购，这使得房地产企业的资金链骤然缩紧。万科、绿地、 恒大等开发企业早在调控之初，就开始把项目开发向未受到调控的三四线转移，并加 大商业地产的投入，减少在一二线城市拿地规模，因此面对调控业绩不减反增。绿城 集团的项目主要集中在一二线城市，虽也有商业地产的投入，但项目主要还是集中在 高档别墅，与其他企业竞争拿地需要大量资金。为此，企业曾多次组织企业内部职工 集资，并积极寻求外部资金。限购令的出台是绿城集团始料未及的，短期周转资金紧 张确是不争的事实，媒体捕捉到这一信息，对绿城进行了热点追踪，由此，出现了所 谓的“收购门”、“信托门”、“破产门”系列事件。 1、“收购门” 收购门事件的缘起是2011年9月10日是网络上广为传播的一则新闻报道。报道 称，海航欲出手30亿元收购绿城集团，包括绿城足球俱乐部，原因是国家出台房地产 限购令之后，绿城集团资金状况不太理想。绿城集团董事长宋卫平随后接受