项目管理中的甲乙方矛盾冲突与管理.pptVIP

临港芦潮港内部交流 供 应 商 管 理 －－工程建设甲乙方矛盾冲突与管理 徐训斌于2011-6-6 话题的引入：对房地产公司的认识 房地产公司是“召集者”，房产公司本身不做任何具体业务。设计委托给设计院、施工委托给施工单位、现场管理委托给监理、造价控制委托给投资监理，卖房子委托给销售代理、物业管理委托给物业公司，所以房产公司是项目的召集者。 房地产公司对合作单位是既委托，又管理的关系。所以甲方自身的专业性，就体现在对合作单位的管理上。 根据我司ISO质量手册的定义，以上合作单位全部定义为“供应商”，因而甲方的项目管理很大程度上就是“供应商管理” 以下以工程建设中的甲乙方18个方面存在的矛盾冲突与管理为例（乙方特指总包单位），与大家交流关于供应商管理的看法，欢迎批评与指正。 甲乙方各种矛盾列举—施工阶段1 质量方面： 1、不愿意精雕细琢，认为过得去就行。 2、在无关大碍的一些工序上偷工减料。 3、把渗漏等问题推给甲方直接发包的防水单位或门窗单位。 工期延误： 1、认为甲方直接发包单位进度拖后导致总包进度拖后，或甲方的其他各种原因，都可能成为进度上扯皮的借口。 安全文明方面： 1、不愿意在安全文明上投入过多的经费，认为过得去就行。 2、经常要求甲方协调甲方直接发包单位的“落手清”问题、及其他安全文明问题。 工程量签证方面： 1、以甲方未按合同约定及时签证为由，否定合同的严肃性。 2、对新增工程量挑肥拣瘦，即使给予签证，仍不一定积极履行 材料核价方面： 1、对招投标文件中未明确的建筑材料，提出20%的利差要求，否则核价不予接受，在往返扯皮中浪费大量精力，拖延数周时间。 甲乙方各种矛盾列举—施工阶段2 设计变更方面： 1、指责甲方设计变更滞后，导致工期延误； 2、在自身原有工作量来不及的前提下，没空做设计变更的内容。 物价上涨方面： 1、以物价上涨为借口，故意延缓某种建材的采购，要求谈判或协商，在扯皮中浪费大量精力，拖延时间。 成品保护方面： 1、从不提自己破坏他人成品的事情，专找别人破坏自己成品的毛病 防盗问题： 1、以偷盗问题严重为借口，在电线电缆敷设施工中拖延工期。 工程款方面： 1、纵容，甚至唆使民工讨要工钱，进而讨要工程款 2、以无钱买材料为借口，拖延工期，进而讨要工程款。 3、以过节维稳需要等借口提前催讨工程款。 甲乙方各种矛盾列举—施工阶段3 甲方直接发包单位的配合方面： 1、索要超额配合费，否则拒绝提供配合，或故意刁难； 2、对工作界面中的“鸡头鸡脚”工作划给总包做颇有怨言，在自身工作量来不及的前提下，暂时没空来做，反正是甲方新增工作量，拖拖无所谓，可以扯皮。 3、以没有制约甲方发包单位的手段为由，对此部分内容消极管理或基本不管。 甲供材料管理方面： 1、不一定妥善看管； 2、不一定节约利用； 3、要求收材料保管费，或装卸费，或二次驳运费等等。 4、以甲供材料的质量不好，来掩饰自身的施工质量不好 甲指乙供材料采购： 1、以甲指材料价格过贵、付款要求过严、供货周期过长等等借口，反复扯皮，导致大量时间浪费。 2、以甲方确定材料样品过晚，导致总包来不及采购为由，对工期延误进行扯皮。 配合销售方面： 1、有空就配合一下，没空就消极一点。 甲乙方各种矛盾列举—验收结算阶段 验收方面： 1、重视自身质监验收，不重视甲方的专项验收，例如通水、通电、消防、档案验收等； 档案方面： 1、不重视，经常档案后补 结算方面： 1、在自己计算的结算价基础上故意加价申报，投资监理也乐见“核减额”给自己带来的好处，致使我司多付投资监理费。 2、以我司要求结算提交资料过多为借口，未初审即提前讨要工程款，工程款一旦支付，则总包提交结算资料需费时费力进行催促。 维修方面： 1、维修不及时，费力催促数周，仍不一定维修； 2、故意拖到保修期快满时，一次性全面维修，避免反复维修，多次维修。进而索要保修金，拿到保修金后，甲方即完全丧失筹码。 换位思考：认识和理解总包 总包的属性： 1、总包的属性：总包和甲方一样，也是管理型公司。无设备、无材料、无劳力，只有约10余人的项目管理班子。 2、总包项目部的框架：项目经理领导项目管理班子。所有的工作内容全部外包（清包或双包）给不同的班组（如水电班组、泥瓦工班组、油漆班组、钢筋工班组、架子工班组等等，另外，设备通过市场租赁而来、材料通过市场采购），每个班组都是单独的老板，老板不一定来，但现场会派一个代班负责。 3、总包管理的实质：也是供应商管理，其实质和我们是一样的 4、总包的立场：有时站在班组的立场，为班组利益考虑；有时站在总包立场，为其自身考虑。 5、总包项目经理的特点：一般都是施工经验十分丰富，但文化层次不高的，因而有明显的经验主义