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APQP流程—量产 工程更改 量产前和量产后的工程更改均由研发部负责实施，其他部门提供支持； 工程更改的流程见《工程更改流程》； 部分工程更改需得到客户的书面认可； 新项目 附件—工程更改流程 工程更改定义 工程更改申请 附件—工程更改流程 工程更改评审 工程更改实施 附件—可追溯性管理办法 附件—可追溯性管理办法 追溯过程 问题交流 THANKS * * * YOUNGMAN RD YOUNGMAN RD 内外饰研究所 APQP流程及其表单 内外饰培训使用 我们将一起讨论下面内容： 体系简介 APQP流程 过程记录 交流和提问 体系简介 APQP PPAP SPC MSA TS16949 五大工具 FMEA PPAP Production Part approve precess 生产件批准程序 最新版本：第四版2006年3月 该程序的实质是，提供零件合格并且具有稳定生产过程的证据，得到客户的批准，之后用零件换回RMB. FMEA Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析 最新版本：第四版2008年6月 简而言之，就是未雨绸缪； 未雨绸缪的前提是做好经验积累； 体系简介 MSA Measure System Analyze 测量系统分析 最新版本：第三版2002年3月 SPC Statistical Process Control 统计过程控制 最新版本：第二版2005年7月 过程是否稳定的检测方法，过程控制的工具 体系简介 这秤准吗？ APQP Advanced Product Quality Planning 产品质量先期策划 最新版本：第二版2008年11月 古人讲：凡事预则立，不预则废。 第一次就把事情做好的科学的工作流程。 先期质量策划过程是一个PDCA的过程，是一个闭环的控制系统，是一个持续改进的不段上升的质量过程 PDCA（戴明环）: P：PLAN 计划，策划 D: DO 实施 C: CHECK 检查 A：ACTION 反馈 体系简介 部分内容是必须的。 流程的内容根据现在通行的流程，并结合内外饰研究所的实际情况进行了修改；不是原搬照抄的。 流程是用来规范我们的工作的，跟各位息息相关；所以，期待大家认真的态度，否则是浪费时间； 如有认为不合理之处，请务必提出，大家讨论是否进行修改； 形式主义源于不合理；谁都讨厌形式主义，力求该流程的合理，需要各位大力支持；以后的工作中如果发现哪一条执行有障碍，请及时提出，以便及时修改。 APQP流程 APQP流程 项目立项 产品设计 过程设计 产品和过程确认 量产 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 APQP五大阶段 同步工程 APQP流程—项目立项 项目可行性分析 管理层指定项目负责人进行项目可行性分析； 项目可行性的分析需各部门就相关内容各自进行评审，形成书面记录，报管理层批准； 管理层批准后的《项目可行性分析及立项建议书》即可确认项目立项 成立项目小组 项目立项后成立项目小组； 项目小组成员包括研发、工厂、工艺（设备）、质量、物流等部门，具体人员由部门经理指派； 项目负责人根据确定的人员，输出《项目小组成员及分工》 项目负责人负责小培训需求的收集和培训的申请 APQP流程—项目立项 明确客户需求及要求 项目负责人牵头，各成员对客户提供的输入进行评审，对于缺失的信息进行汇总，形成问题单清单； 产品工程师负责输出《产品、数据及工程标准清单》； 项目负责人负责同客户和管理层的沟通和协调 项目进度计划 制定项目进度计划； 小组成员负责各自范围内的进度计划的制定及后期跟踪实施； 项目负责人输出《项目小组成员及分工》; 项目负责人负责进度的审核 APQP流程—项目立项 项目经验学习 项目负责人组织小组成员对公司类似产品的经验教训进行汇总，并组织小组学习； 项目经验的学习作为新项目FMEA的输入； 初始过程文件 制定初始特殊特性清单； 制定初始BOM； 制定初始过程流程图 APQP流程—项目立项 制定质量目标 质量工程师负责收集类似项目的生产不合格率统计和客户抱怨的数据，用于制定质量目标的参考； 质量工程师编制项目《质量目标》，小组会签； 阶段总结 项目负责人牵头第一阶段的质量总结； 第一阶段遗留问题，汇总入问题清单，各小组成员实施，项目负责人跟踪协调； APQP流程—项目立项 第一阶段 输出 新项目可行性分析及立项建议书 多功能小组成员及分工 培训需求 产