章：培训与开发().pptVIP

* Thanks for your time ... * 主讲人：王心娟 Email：Aria999@126.com QQ:979661019 第三专题：培训与开发的需求与目标 别的企业在培训，所以我们企业也要培训 确定企业真实的培训需求 如何分析培训与开发需求 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来发展 组织分析 人员分析 任务分析 需求分析的结果： 是否需要培训？ 哪些方面需要培训？ 企业培训内容？ 确定需要培训人员？ 培训方法？ 具体细节 组织分析------通过对组织经营发展战略的分析，确定相应培训，并为培训提供相应资源以及获得管理者和员工对培训活动的支持。 组织分析 * 波特诠释战略 加拿大原部落的印第安人在发展过程中，很多部落都已经被淘汰了，都已经消失了，原因是他们采用的生存方法是类似的。只有一个部落留下来了，因为这个部落在某种仪式上烧一种鹿的骨头，烧出骨头以后看出它的纹路，从它纹路方面来决策应该怎么去狩猎。这种独特的狩猎方法和决策方法，使他们生存下来。 * 案例： 戴尔计算机公司 山东科汇电气股份有限公司 案例： 斯科特纸业公司几年前收购了一家食品企业，当时这家企业员工士气低落。为了使企业重现生机，公司进行了一次广泛的培训需求分析，根据需求分析的结果，在食品服务部门实施了一项继任规划和管理开发项目。在之后的4年时间里，食品中的残次品问题大有改观，适时发货率达到98%，工厂生产能力提高35%。 * 当公司很大，可把培训的重点放到高层次的研发工作，这方面比小公司有优势，可以负担起更多的研发。 如果是较小公司，应该培训的重点放到个人服务方面，服务可以更具有亲和力，可以更仔细。因为个人服务方面较大公司就成为劣势。 组织分析的信息来源 组织目标、目的和预算； 人力资源储备信息； 技能储备信息； 组织氛围指数； 效率指数分析； 系统或子系统的变化； 管理层的要求或指示； 离职面谈 目标管理或工作规划与述职报告 * 离职面谈： 就是安排一个中立人（一般可以请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的交流。 作用： 谈话留人，特别是对一些离职决定做得草率的员工或者对离职本身就犹豫不决的员工非常有效； 发现企业制度或管理问题，确定培训需求； 消除彼此之间敌意，平息他们的不满情绪。 * 做好员工辞职后的工作 　　 员工离去不是对企业的绝对背叛，他们仍然有可能成为企业重要的储备资源，不仅扮演着企业拥护者、客户或者商业伙伴等角色，而且在一定条件下甚至还有可能重新回到企业。企业应该积极与他们保持必要联系，清楚他们的状况，以利于随时利用这种资源。 　　 * 案例： 国外大公司的人力资源部开始设置一个叫“旧雇员关系主管” 的新职位。设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。世界著名的管理咨询公司—Bain公司就建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2 000多名前雇员资料。而旧雇员关系主管的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类细节。只要是曾在Bain公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。 诊断工具： 任务分析------这个层面的分析关注于为达成企业目标所需完成的任务。职位描述是这一分析层面的重要数据来源。 任务分析 任务分析信息来源： 工作说明书； 人员的任职资格要求； 绩效标准； 执行具体的工作任务； 查阅相关文献 访谈 培训委员会或专题讨论会议； 分析工作中出现的问题； 任务分析的工具 关键事件技术-----是指工作中表现出的特别有效率和特别无效率的行为。其主要内容包括：确定工作行为的目的，针对目的收集与该行为相关的关键事件，描述这些行为需要的素质特征。 案例： 一位客户打进电话说，他的冰箱出现不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪声的问题，这位维修人员出发前就预先诊断出了引起问题的原因，然后再检查自己的卡车是否具有维修所需要的各种零配件。当他发现卡车里没有其中的某些零配件时，他就到库存零配件中去查找并装车，从而保证在他第一次上门维修时，就能把客户的冰箱修好，从而让客户满意。 人员分析：最后一个层面是明确个人培训需求。企业要回答的相关问题是：“谁需要培训”和“员工需要具备哪些知识、技能和能力(KSAs)”。绩效评估和面谈、对上级和在职者的调查，在这一分析层面都是很有用的信息。 人员分析 人员分析的构成 判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平； 判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。 诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因。 案例：