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现场改善－培训内容 体系篇System 现场管理的五个基本问题 我的客户是谁？ 客户对我的期望是什么？ 我如何满足客户这些期望？ 怎样知道客户满足与否？ 客户不满足时如何改进？ 现场管理（督导）人员的角色 资源输入的管理(人力、材料和机器) 晨集（晨会、班前会TOP 5） 最佳质量保证生产线证书 制定挑战性目标 现场督导人员的假想管理功能 督导工作的因果关系图 资源输入的管理(人、料和机) 现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。生产资源投入即是所谓3M－人员(Manpower)、材料(Materials)及机器(Machine)。有时亦将方法(Methods)和测量(Measurement)加入，而称为5 M。 成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。有时亦将士气(Morale)及安全(Safety)加入，而称为QCDMS。 例子：日产公司督导人员的职责 准备作业标准。 训练员工，并确保作业员遵照工作(此为维持的管理功能)。 改善标准以改进现状(此为改善的管理功能)。 注意异常现象，并立即加以处置。 创造一个良好的工作环境。 排除工作场所中的异常现象，是督导人员的主要职责。 日本式管理观的工作职能 改进分为创新和改善 训练课程 督导人员的职责，在日本已发展50年了。在日本有许多“管理训练课程”(Management Training Program, MTP)以及“督导人员训练课程” ( Training Within Industries, TWI)，这些课程由美国传至日本，为协助日本开发其自己的管理及督导训练课程而设计。 MTP主要是为训练中级管理人员的课程，而TWI则为训练督导阶层的人员。 TWI针对督导人员的3种标准 第一为工作教导(Job Instruction, JI)，教育督导人员如何教导属下作业人员，以及如何做好训练。 第二为工作方法(Job Method, JM)，着重于如何激发及实践工作改善的构想。 第三为工作关系(Job Relations, JR)为有关督导人员与属下作业人员之间的关系，及领导方面的课程。 日本管理人员3件要事 MTP教导了数代很大比例的日本管理人员3件要事： 人际关系及员工参与的重要性。 持续改善流程、产品的方法及其价值。 以科学及合理的“计划－执行－观察”循环步骤，用以管理人员及生产的实用性。 现场管理人员的能力模型 管理人员的职责（TWI） 工作指导（Job Instruction） 1 ： 对生产人员的准备。 2 ： 对生产运营的准备。 3 ： 测试生产运营绩效。 4 ： 采取后续工作。 管理人员的职责（TWI） 工作方法（Job Method） 1 ： 分配工作。 2 ： 检查每个工作细节。 3 ： 开发新方法。 4 ： 运用新方法。 管理人员的职责（TWI） 工作关系（Job Relationship） 1 ： 获取事实。 2 ： 评估、判断和决定。 3 ： 采取行动。 4 ： 检查结果。 “现场中心”主义 “现场中心主义”的好处 现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。 在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。 抗拒改变的阻力最小化。 持续不断地调整变成可行了。 可以获得具实质性的解答。 着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。 员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。 作业人员在工作时，可以思索改善。 为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。 现场管理的金科玉律 1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。 三現主義 現場 現物 現実（数据） 基础篇Basics 学习型的企业 学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。 像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者－股东、管理人员或作业人员－要共同承担，以发展出共同的目标。 学习型组织 学习型组织（Learning Organization），美国MIT学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（1990年）（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 学习型组织 学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。 在学习型