改革管理体制　优化资源配置实现烟叶可持续发展.docxVIP

改革管理体制优化资源配置实现烟叶可持续发展　　XX年，河南商丘烟草分公司按照“坚持市场导向，巩固烟叶的基础地位，增强烟叶竞争力”的工作要求，顺应行业建立“大企业、大品牌、大市场”、构建新型工商关系的发展形势，以科学发展观为指导，针对以县公司为主体的传统烟叶经营管理体制所存在的一系列影响和制约烟叶可持续发展的矛盾和问题，本着“优化资源配置，树立诚信形象”的目的，他们对全市烟叶经营管理体制进行了改革，重组组织机构，再造业务流程，制定统一政策，实现了烟叶由分公司统一经营，确立了分公司的市场经营主体地位。一、适应发展形势，正视商烟现实，强力推行烟叶经营管理体制的改革近年来，烟草行业的改革不断深入，传统的烟叶组织架构已不适应行业发展的需要。面对商丘烟草的组织架构、生产现状、收调现实、经营情况，经过反复思考，征求多方意见，充分酝酿讨论，决定走“找死、不等死”的改革之路，继续推进行业经营管理体制改革，积极探索行业管理制度与机制创新。一是行业改革形势的需要。随着工商分离、品牌整合、企业重组步伐的加快，“大企业、大市场、大品牌”已初见端倪。以“国家局作为决策层、省局作为管理层、分公司作为执行层”为取向的改革发展与职能定位，决定了“专业化分工、精细化管理、规模化经营”已是大势所趋。而原来以县公司为主体的分散经营管理体制已很难适应行业发展的需要，不利于做大做强，实现持续发展；不利于构建新型工商关系，打造诚信烟草形象；不利于发挥规模优势，营建和谐烟草。二是落实省局要求的需要。河南省局党组多次强调要尽快确立分公司的市场经营主体地位，郑建民局长站在树立行业科学发展观的高度，结合河南烟草发展的现状，在XX年全省烟草商业工作会议上提出了“从今年新烟上市起，必须坚决无条件地实行分公司统一经营”的要求。我们把贯彻落实省局党组的指示精神，增强行业的执行力为天职，把确立分公司烟叶经营主体地位的要求放在首位。近年来，他们曾先后尝试了几种不同的经营模式：一是直线调拨、曲线结算的模式，即由各县公司负责调拨各自的烟叶，分公司只负责办理有关结算手续；二是分县公司同跑烟厂、同协调业务的模式；三是县公司负责烟叶的生产、收购，分公司负责接收复烤调拨的模式。这些模式只是在旧体制上的修修补补和原有机构上的分分合合，在没有改革体制与运作机制的情况下，看起来心没有少费、劲没有少使，但实际上是管了不该管、管不了也管不好的事，其运行效果是换汤不换药，病源无除，花钱不少，贻误了战机，耗费了精力，浪费了时间，失去了市场，丢掉了效益，没有实现真正意义上的烟叶由分公司统一经营的要求。三是商丘烟叶发展现状的需要。商丘烟叶的发展现状，存在着以下几个方面的问题与不足：一是生产种植分散，形不成规模优势。年均5万亩左右的种植面积，分散种植在全市9个县中的7个，有的县多则万亩，少则几千亩，年收购量在15万担以下，形不成一定规模；二是机构人员重叠，工作效率不高。“麻雀虽小，五脏俱全。”现有的组织构架，决定了无论种烟面积的多与少，都要设置相关的组织机构，配备相关的生产经营与管理人员。仅分公司就设置了业务科、生产科与质检科三个科室，各产烟县公司都或多或少地设置了类似的部门与机构，存在着人员与生产经营量之间配置不合理的问题，机构重叠、人浮于事、工作效率不高、投入渠道不畅，导致政策落实、技术指导的“棚架”和烟用物资被挪用、挤占的现象；三是收购质量不稳，无序内讧竞争。由于各县收购技术人员的水平参差不齐，对质量等级、烟叶纯度的标准把握与管理要求不一致，导致各县之间所收烟叶的总体质量不稳定，结构不均衡，甚至为了各自的目标、任务而出现无序竞争现象；四是调拨进度不一，市场难以优化。有的县签订的合同多而收购量不多，调拨进度相应较快，有的县则相反；有的县收购的等级结构与所签订合同的等级结构相吻合，相应调拨进度较快，有的县则相反。由于市场资源难以优化，导致有的县收购的烟叶能够当年调出，有的县则甚至一年二年都不能调完；五是货款回笼进度不均，效益难以实现最佳。有的县所签订的厂家效益较好，货款能够及时回笼，实现效益较好；有的县所签订的厂家效益较差，货款回笼难度较大，甚至造成多年的货款不能收回，造成潜亏挂帐，效益难以实现。六是管理较为粗放，执行效果不理想。由于烟叶分散在多个县公司，点多面广线长，分公司对县公司的生产经营管理较为粗放，鞭长莫及，有效调控不力，执行效果不理想。四是加快企业发展的需要。近年来，为了实现商丘烟草的持续协调平稳较快发展，商丘市局围绕“突出卷烟销售主导地位，增强企业盈利能力”的工作主线和“管理高效、服务优质、成本低廉、效益一流”的发展目标，按照“求真务实、埋头苦干、不事张扬，不求荣誉要效益、不务虚名要实绩”的工作要求，结合商丘实际，先后对卷烟流通体制进行了改革，于2002年7月取消了县级卷烟批发部，实行了全市范围内的卷烟“大配