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施工项目上的成本控制　　在执行过程中以及在工程结算时，我们发现了不少的项目管理过程中的弊端，给公司利益带来了一定的损失。当前，建筑市场竞争越来越激烈，施工企业为了生存、发展，在今天这种局面下，采取各种措施来承接工程。为了得到一个项目工程，常常相互压低工程报价，使工程造价明显低于正常水平。所以，为了使工程顺利施工，在工程实施时，成本管理就显得尤为重要。本人以前在施工现场工作方面来谈一些个人观点。一、合理组织生产——缩短工期、降低成本　　编制一份科学、合理的施工组织设计，是工程开工前的重要工作。组织设计是指导一个拟建工程进行施工准备和组织现场施工的基本条件，是对施工活动实行科学管理的重要手段之一，它的编制应根据工程规模、结构特点、技术繁简程度和施工条件的差异，在编制的广度和深度上有所不同。制定的计划应该是先进、合理的，保证按照预定目标，优质、低耗、高速和安全地完成施工任务。　　有了先进、合理的施工组织设计，为保证它顺利地执行下去，这时，就体现出了人的重要性。在这里所指的“人”有两方面：一是项目上的管理者；二是施工现场的劳动者。我们管理者水平的高低反映在下达任务的及时性和正确性，以及随施工过程中主、客观条件的不断变化，不断完善和调整计划的能力。而劳动者的水平则是完成任务和制约情况的，二者是相辅相承、对立统一的。　　工期与成本对一个项目而言，不是孤立存在的，它们二者是一个既统一又矛盾的整体。要想低耗、高速完成施工任务，就必须合理组织生产。　　二、确立目标成本——控制工、料、机等资源的消耗　　一个工程从开工到竣工，要消耗大量的人力和物力等资源。控制这些消耗量就显得至关重要，它直接关系到一个项目成本的好坏，反映了施工企业管理水平的高低。　　目标成本是通过项目经理领导下组织施工，建立网络系统；充分发掘潜力；预测和建立防范风险；采取有效措施；在加强管理与经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标和节约措施，并依靠全体员工的努力实施。　　一个建筑产品的完成，要消耗大量的人力、物力、财力。其中，材料费要占一个工程费用的60%~70%，多品种、多规格材料的管理目标成本管理中的重中之重，材料的管理应分三步骤：　　1.实施前的控制。首先根据施工图计算分析出来的材料进行分类、研究、分析，哪些材料需要买，哪些材料可以租，对钢材、水泥、木材等大宗材料，要组织供应商公开进行投标，从中选择质量优、价格廉、有诚信的供货单位，防止暗箱操作，中饱私囊。对于周转性、工器具性等需要租用的材料，应做好市场调查，找好切入点，也就是说把该材料在市场上的费用高低、时间了解清楚，再结合该材料需要进场时间，尽量形成最佳组合，减少租赁费用支出。　　2.施工中的控制。一是对进场材料的数量进行控制，对钢材进行材质、数量核实；对木材品种、规格、丈方核实严格控制；对地方性大堆材料的运输损耗和车载数量进行检查，堆码量方，不能根据运输车的载重量来计量。二是按该工程中使用的材料，按预算数量加上定额规定损耗和施工班组签定的承包协议，实行限额领料、利益共享，调动一切积极因素，体现节约成效。三是根据施工进度和分部分项工程完成情况，做好租赁材料的及时退租工作，减少费用支出。　　3.施工后总结。对已完成分部分项，进行用料结算，公开、公正处理，奖罚分明，为后续工程积累经验，创造改进条件。　　人工的管理是目标成本管理中的难点。根据目前的市场以及施工定额的情况，施工单位要做到收支平衡，有一定的难度，但是要将超支部分控制在一个合理的范围内还是可以做到的，这就需要施工管理人员精打细算，预先控制，合理安排。　　有些分项工作，必须要分包的，应在分包队伍的选择上，采用公开招标的形式，从中选出有经验、有实际操作水平，报价合理。或者是长期信誉好又有合作基础的队伍，采用清工总包的方式，便于管理与协调，对于特殊部位的特殊工种，可单独招标。　　严格控制点工签发。对于可以签发的点工，如材料上下力，机械修理配合等用工，可以签发，但在量上要实事求是。对于不可以签发的点工，如因由于分包单位的原因，不能工完料清或对自己使用的材料，不能按规定堆放等引发的用工，则应严格杜绝，查清责任。　　材料是重点，人工是难点。在施工管理中，应紧紧抓住这两条主线，才能把降低成本落到实处。三、加强合同管理——注重签证工作　　签好施工合同是企业风险防范的有力保障，这已被越来越多的施工企业所认可。企业在签订合同时，必须认真研究、严谨、不疏漏，对专用条款要重点考虑以下几个方面：1.分清甲、乙双方的工作范围和责任；2.双方约定的风险范围；3.合同价款的确定、支付与结算方式；4.设备与材料的采购、供应方式；5.造价争议的解决方式与时限；6.工程质量等级的约定。　　在施工过程中，因没有及时办理工程签证而给企业带来损失的例子很多，所以及时签也是合同管理的重要工作，因为它与合同