案例样本-2000年长虹组织机构变革.docVIP

2000年长虹变革，那一场欲说还休的故事 北京融汇竞道企业管理咨询有限公司 熊万举 引子 （一） 原载于《财金时报》2004年7月25日，署名王旗倪润峰财务冒险??长虹十年难挽经营困境原四川长虹电器股份有限公司（简称四川长虹，６００８３９）董事长倪润峰常常被长虹以及周遭的人们称作“独裁者”。７月８日，倪润峰的去职标志着长虹某种策略、某种理念乃至某个时代的终结。四川长虹从１９９４年在上交所上市以来的１０年间，其销售收入累计突破１２００亿元，净利润累计达到９０．１９亿元。在这１０年间，长虹命运随中国家电行业的兴衰而浮沉，从１９８６年就接手经营长虹的老帅倪润峰，更是在此间诸多关键时刻奋勇救市。　　对这位热衷于产业层面打打杀杀的老帅来说，长虹在过去１０年所进行的一系列财务冒险，都是为长虹在产业上立足而进行的殚精竭虑的打拼。　　但市场并没有给这位家电业“教父”期待中的回报。　　一份分析报告称，长虹多年中创造的百亿多元会计利润，实际上是以投资者财富的毁损为代价，其会计利润如果扣除掉股东在此期间所投入资本的成本，结果将不再乐观。细观究竟，其实正是长虹以往的产业层面的救市措施，深化了其财务方面的风险。　　这也许正是倪润峰面对的万劫不复的宿命。　　降价扩能导致高库存低利润　　１９９８年是长虹发展史中的一个重要节点。一个重要的背景就是，中国彩电全行业已经踏上由盛而衰的转折。　　四川长虹在１９９７年的巅峰时期，曾经实现主业收入１５６．７３亿元，对应的净利润为２６．１亿元，而到１９９８年，形势急转直下，主业收入缩减４亿元，净利也缩水６０００万元。　　有人将长虹１９９８年的下沉归结于当年那次彩管囤积行为。那一年，四川长虹为了遏制对手，从８月开始大量吃进彩管，使应付款和应付票据从３５．５１亿元猛升至６１．９亿元，达到长虹应付款项的峰值。当年，长虹计划生产彩电８００万台，但其实际销售并没有跟上，大致只有６００多万台。加上１９９７年底的库存，长虹包袱越背越大。在１９９８年末，长虹库存对应增长，达到７７亿元，比上年整整翻了一倍。　　实际上，单单那一次决策失误也不足以令长虹从家电老大的位置上跌落下马并从此一蹶不振。从１９９６年开始，长虹就秉承了战役式的市场突击策略，不断靠降价来刺激需求，在这家企业迅速坐上市场占有率头把交椅的背后，是这样一个资金流动链条在支撑：依靠上市公司配股筹资——扩大产能——降价——再配股筹资——再扩大产能——再降价。　　在２０００年之前的几次配股中，四川长虹共获得约４４亿元募集资金。这些资金多数被使用于固有彩电生产线的技改（目的是提高生产线效率，扩大产能），以及配套加工能力的扩建上，而非更新前瞻技术和产品的研发。比如１９９７年，长虹募集资金的２２．９亿元中，１５亿元投向了著名的指向农村市场低端市场的“红太阳一号”工程，有关报告显示，预计投资完成后，长虹电视１９９９年的产量将达到１０００万台。　　曾经一度，长虹“红太阳”的广告漫山遍野，甚至被涂刷在山村砖窑的外墙上。而这并没有给长虹的财务链带来更多好处。１９９８年以前（包括１９９８年），四川长虹净利润率还在１５％以上，而从１９９９开始，净利率锐减至３．９％，而且其在经营活动中活动的现金流量净额逐年萎缩，对应着居高不下的库存和逐年升高的应收款。当家电业寒冬到来，长虹也失去到股市寻找资金援助的概念和机会，资金链和产业链便双双传出隐隐的断裂之声。　　渠道外包导致资金使用率低下　　其实在利用海外渠道ＡＰＥＸ进军美国之前，长虹还曾经经历过一次渠道之痛，那就是和郑百文当初的合作。　　当时，长虹、郑百文和原中国建设银行郑州分行之间建立了一种三角信用关系，大致内容是郑百文购进长虹产品，不须支付现金，而是由原建行郑州分行对四川长虹开具６个月的承兑汇票，将郑百文所欠货款直接付给长虹，郑百文在售出长虹产品后再还款给建行。１９９７年，建行为郑百文开具承兑总额突破５０亿元，郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。在１９９８年郑百文问题浮出水面之前，这条渠道的收入占长虹营业额的３０％以上。　　长虹最初的意图无非是以此节约渠道成本，但实际上，在郑百文事发之后，长虹不得不重新开始组建自己的销售体系，成立各区域销售管理委员会，实现财务、销售、库房三驾马车相互制衡，但效果并不理想，在１９９９年，长虹销售业绩同比下滑１４．５％，而营销费用反而同比增长了２５．５％。分析人士指出，长虹由于重新起步导致管理和销售成本节节攀升，从销售收入的３％－４％上升到了１２％。不仅如此，长虹原来以郑百文为代表的大户政策的失败，还造成应收账款和库存猛增，这些都给盈利带来了沉重的压力。　　长虹本身的渠道力量根本无法缓解其产业发展政策上的痼疾。　　如果说，长虹曾经从将渠道命悬一线的“押注式”决策中品尝到苦果，那后来的跟ＡＰ