50亿级城市公司的管控办法精选.pdf

文章看点： 1 ．项目群模式在城市管理中的应用。 2. 万科某城市公司组织结构分析。 项目群模式——50 亿级城市公司的管控方向 文/赛普 研究院 自2009 年以来，全国性布局房企集团的规模保持了稳定增长，多个典型企业的城市公 司规模也出现了量级上的变化，很多知名企业的城市公司（或中心城市带周边城市型）销售 规模都达到 50 亿、乃至百亿级以上——很多城市公司正在经历由量变到质变的过程，正逐 步显现出“大利润中心、小区域集团”的特点。 本文试图从“项目管理模式”这一核心问题入手，就 50 亿城市公司管理发展模式进行 一个初步探讨。 一、城市公司项目管理模式的 3 个发展阶段 总体来讲，纵观城市公司的项目管理模式，一般都要经历以下三个阶段。 第一阶段，“总部-项目”阶段，此阶段一般是“同城少项目”，城市公司常见模式为“职 能制”或“弱矩阵制”（即城市公司强业务管控、项目部多以现场工程管理为主）； 第二阶段，“总部-同城片区/异地项目（城市）公司”模式，这一阶段城市公司的业务 规模和项目范围快速扩大，“同城多项目、甚至出现异地项目”，此时城市公司常见模式为“强 矩阵制”（相对弱矩阵制而言，就是总部更多“价值链前端管控”或“决策评审”方式，项 目承担更多的业务职能），该阶段另一个较明显的变化是，由于项目数量众多、总部管控边 界要适当控制，开始出现“项目群”概念。 第三阶段，“总部- SubBU-项目”模式（其中 SubBU-二级业务单元，形式可能是“项 目群”、“事业部”或“公司”），这一阶段城市公司已经更加独立、可以视为一个二级集团了。 （图1 ） 1 图 1 ：项目管理模式的三个发展阶段 目前而言，典型房企集团50 亿级以上城市公司的项目管理模式，多处于第二阶段。 二、以万科城市公司为例，对城市公司项目管理模式的演变进行研究 万科集团目前采取“战略总部+专业区域+执行一线”的三级架构模式，但目前区域公 司的管控职能还在不断提升过程中，其“执行一线”即城市公司，仍多以“利润中心”来定 位。 万科内部将城市公司分为“领先型、成熟型、成长型、培育型”四种类型，各类型企业 发展阶段不同、成熟度不同、业务规模不同，其项目管理模式也有自身的特点。 1.培育型、成长型城市公司多采取“弱矩阵或平衡矩阵” 除了个别新进入城市、单项目的城市公司采取“职能制”外，万科大多数培育型、成长 型城市的项目管理模式多处于前文提到的第一阶段的公司（也是国内管理同城多项目组织的 主流模式，如下图 2 所示）。 2 图 2 ：弱矩阵或平衡矩阵 2.成熟型、领先型城市公司多采取“同城项目群（或事业部）+异地项目公司”模式 随着同城开发项目的增多，万科很多城市公司进入到成熟型或领先型城市公司阶段（此 阶段一般为 50 亿销售、10 个以上项目）。 这个阶段，城市公司为更好地提升项目效率，采取了“项目群”管理模式，即把多个项 目置于一个项目群，有统一的业务负责人、并且公用一些共用职能（如设计管理、前期开发、 景观装修等小专业工程人员等）。 以万科某成熟型城市公司为例，采取的是“12 个部门+4 大片区”的组织架构，可以满 足同城 8 ～12 个项目的同时开发运作。该模式在资源整合、项目运营目标达成等方面均取 得了较好的成效。不但整合了片区内的政府资源、人力资源，还对项目运营目标的达成起到 了积极的推动作用，与此同时，也指导并带动项目负责人的成长。（图 3 ） 3 图 3 ：同城项目群（或事业部）+异地项目公司 在该模式下，项目群（片区）内部的组织架构相对项目部发生了较大变化，配置了片区 总、技术管理（设计对接、市政、园林、景观等小专业）、运营管理等人员。片区总经理负 责片区政府资源协调和人力资源整合，对项目整体计划负责；项目负责人则主要对工程现场 的质量、进度、安全文明、成本负责；技术与运营支持人员协助统筹片区内技术问题与进度 问题，