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企业兵法管理离我们很近 很多企业的所作所为，或多或少地能从中找到他们运用兵法的影子，不论他们有意识，还是无意识。 文/黄前进 把兵法有效移植或嫁接到企业的经营管理当中，对企业家或经理人而言，绝对是一件梦寐以求的事。起码，恰到好处地运用兵法，对企业能量的积聚和利润的提升，有成倍增长的效用。 耐克公司就称得上经典：它自己不做一双鞋，仅靠掌握住行销通路、研发、技术和品牌，一年就赚四五十亿美金。它的玩法并不复杂，就是外包策略。但就这简单的思路里，却蕴含了丰富的兵法谋略——策略联盟。 不只是耐克，很多企业的所作所为，或多或少地能从中找到他们运用兵法的影子，不论他们有意识，还是无意识。 本文中，我们试图从个案的角度，来追踪一些企业在策略实施中，究竟伴随的是什么样的兵法影子或现象。透过这些案例，我们就会发现，兵法原来离我们如此之近。 影子一：集中兵力 以专攻大，以守为攻，只有把资源、能力和想法都聚焦到一个点上，才能产生奇迹。 “华尔街用过去30天的公司表现，去推测该公司未来3年的成绩，这样的评估公司方式不知有何意义。”张若玫感到不可理喻，“经营公司的焦点是如何让公司更成功，而不是随着股价市场起舞。” 张若玫是美国上市公司Vitria董事长兼创始人，当她在1994年建立Vitria，进入软件整合解决方案的市场领域后，Vitria恰好搭上电子商务热潮，所以发展还算顺利。1999年Vitria股票在纳斯达克成功上市，到2000年时，Vitria股价一路飙升，成为一股250多美元的股王。2003年，张若玫在中国创建了麒麟远创公司，任董事长。 然而，张若玫正承担着重压。因为网络发展一窝蜂，整个行业走向低潮，Vitria相应受到冲击。一个明显的表现是，其股价自2001年以来遭受重挫。跟大家一样，张若玫步入了长长的等待。 在艰难时刻，清晰地预估出回升的时机显然是一件不容易的事。但张若玫非但不担心，反而很乐观：不景气正是让企业了解如何利用资讯技术来提高效率的好机会，虽然必须面对客户在IT预算上的紧缩，但是也只有在提高效率的情况下，客户的公司才可能加速获利。“这就是我们的机会。好的电子商务平台能让客户在公司营运上降低出错的机会，只有掌握住正确且即时的讯息，才可能做出好的决策。” “在公司不景气的时候，Vitria的市场策略是集中，我们要以专攻大，以守为攻。”张若玫很清醒，“你要去攻击的市场越多，就意味着你树立的敌人越多，当你树敌很多，实力又跟不上的时候，就很有可能被他们联合起来，跟你对抗。” 基于这样的认识，Vitria不是把战线拉长，或把资源分散以求取广度的市场占有率，也不是打游击战似的开发新客户，而是集中火力放在重要客户与产业上，做深度经营。 影子二：速度致胜 机会是给有准备的人，但速度不快，就会被敌人抢先，从而将我方给排挤在竞争的门槛之外。 2001年就做IT和长途话务量业务批发转售的北京亿阳贝尔通讯开发有限公司如今发达了，其年业务收入在2003年达到了4500万元。 亿阳贝尔切入的话务量业务，当初是一块肥大的蛋糕。“当时话务量一年大概有四五千个亿。如果我们能拿到亿分之一，就能赚到四五千万，而这亿分之一好像能做到。”亿阳贝尔总经理杨峰似乎嗅到了机会，“这么大的市场空间肯定一家是做不完的。无论你怎么吃，都吃不尽的，我只要拿到其中一小部分，就够了。” 杨峰有自己的判断：作为计划经济产物的电信行业，向市场经济转化已是必然。尽管那时候，无论是机制，还是人员的观念，包括相应的所有机构，都没有作好准备。“但可以肯定一点，如果大家都进入这个行业的时候，当然不是最好的时间，如同大家都买某只股票的时候，正是你抛的时候一样。” 于是，杨峰也不屑自己的做法是否符合行业的牌理，趁机建起了亿阳贝尔。“掌控时机的时候，攻要快。抓住速度，才能进入竞争的门槛。” 毕竟，机会是给有准备的人。如同我外语不会，你外语也不会，但是我们都知道，将来肯定要跟外国人做生意。我现在先去学，到时老外来了的时候，我说得不太好，但总比你一点都不会要强。同样道理，在大家都很陌生的行业，谁先积累起长途电话业务量的操作经验，谁就有机会从中掘金。 “所以，我抢先进入，一是把经验学到手，掌握中国做这个市场的一些表面的或较深层次的运转规律；二要培养一些人会干这些东西。这样，等到你政策逐步开放的时候，用户量我有了，相关的业绩量我也有了。否则的话，我什么也没有准备，等到这张执照下来，我还是什么也不会，这样的好机会就流失了。”杨峰说。 影子三：揉和虚与实 要出奇制胜，得攻击敌人虚弱与要害之处，并巧用隐蔽和欺骗手段，让敌人不知道或者错误获得我